為了對神州數碼ERP二期工程有更全面、更深入的了解，記者邀請了神州數碼助理總裁劉岳暉、SAP高級應用咨詢顧問王虹、中國電子學會ERP專委會副主任金達仁和本刊執行主編雷濤，共同對該項目進行了深層次地分析。
成功的背后
雷濤：作為IT行業的神州數碼，在推廣IT技術方面成績卓著，同時在自己內部系統的信息化建設方面也是身體力行，率先實施ERP。此次，我們雜志選擇神州數碼ERP工程來進行案例分析，是希望讓國內的企業認識到通過領先的工具運用和信息化的手段，完善企業自身的管理制度、商務運作，讓神州數碼的成功經驗與其他的企業共享。
劉岳暉：1998年底聯想集團正式啟動了ERP項目，2000年1月5日，聯想集團SAP R/3正式上線，支持聯想集團的北京業務。當年3月份，聯想集團進行了大規模的調整，從事業部體制變成子公司，5月份完成了ERP系統的拆分。拆分后的神州數碼的業務結算大多在外地進行，迫切需要在短時間內把業務放在一個統一的平臺上進行，于是5月27日啟動ERP二期工程，10月8日正式上線。
這個項目實施最關鍵的因素在于領導決心很大，組織保障有力。正如郭為總裁所說：“如果沒有ERP這樣的系統，結果是什么呢？就像打仗沒有地圖一樣，我們將耽誤大量的時間，不能很好地得到經營的細節，經營工作會受到影響，很多業務部門今天所碰到的問題，在短時間內都無法解決，這就會使我們的整個系統被拖垮……”。2000年初，ERP工程被神州數碼列為“一號”工程，由總裁郭為親下軍令狀，副總裁華祉年親任項目總監；平臺總監任平臺項目總監，集團財務、運作、管理工程部的副總擔任項目經理及各模塊的組長；平臺商、財、物的經理任平臺項目經理或數據負責人，還有由集團副總裁們組成的領導委員會；由部門總經理、副總經理組成的項目推進小組，項目實施的各層組織均由相應部門的一把手、二把手負責，因而大大提高了整個項目的推進實施力度，而且對各種重大問題可以快速決策。另外一個因素就是在項目實施之前，項目組經過反復討論，確定了明確的實施目標和實施范圍，確保了項目朝著既定目標前進。
為了確保項目的成功，我們制定了一些原則，先“僵化”后“優化”，速度優先，“僵化”是因為通常認為ERP的成功率不高，有很多種因素導致失敗。比如過去傳統意義上認為ERP是由實施IT部門的，更重要的是一個公司業務流程的重組（BRP）由很多的因素摻雜在一起，使得項目的推進難度很大。如果沒完沒了去談，必然會導致該項目不能按原計劃進行，更可怕的是可能會導致負面影響，致使項目擱淺。為了使項目組、管理層乃至全公司達成一致，當流程設計優化到一定程度時，就要推行上線，而后再繼續調優，通過“僵化”→優化→固化→優化……。我認為，這個項目的難點不是技術問題而是管理，在一個點控制九個點同時進行，風險很大，難度可想而知，項目組實行了建立例會制度、督導人機制、激勵考評等手段。
王虹：九個平臺、四個模塊在短短的5個月時間同時上線，這么大的規模這么短的時間，在國內外都是絕無僅有的。在國內做ERP項目推廣，做一個點、2～3個模塊，需要3月左右的時間，如果當初在神州數碼一個一個點去推行，成功率很高，相應地實施周期很長；而在網絡時代，時間成為企業制勝的關鍵，神州數碼實施ERP的目的是用最短把外部沒有用系統或實時方式管理起來的九個平臺納入到已有的ERP系統里來，完全實現內部信息的暢達。經過反復論證，項目組決定同時在全國九個平臺實施。
項目成功的一個重要原因就是團隊精神，這個項目由三方組成：一方是神州數碼業務人員，一方是神州數碼IT人員，另一方是SAP的顧問，三方建立了彼此信任，相互支持的關系。在項目實施過程中，SAP還很注意知識的傳遞，培養企業內部的人才。
金達仁：神州數碼在應用ERP過程中，積累了一些有益的經驗，值得大家學習和借鑒。一是公司主要領導面對激烈的市場競爭，為了有效的提高企業的生存與發展能力，能迅速做出應用ERP的決策，并能做到主體意識明確，組織保障有力。二是公司建立了一套科學、有效的ERP項目管理體系和運作機制，確保ERP項目的順利實施。三是公司采取先“僵化”后“優化”的ERP項目實施方法，即先把ERP系統運行起來，而后再對公司的管理模式和業務流程作進一步的優化和完善，從而達到最佳的應用績效。這種方法對減小ERP應用難度，擴大ERP應用數量和提高ERP應用水平而言，都是積極而有效的。
ERP給企業帶來了什么？
雷濤：我們對神州數碼ERP項目資金的投入產出以及對業務和管理的促進等這些方面比較感興趣。它的意義在于對任何企業來講，做這么大的一個項目不是一個擺設，也不是一個結果，而是一種手段，它的目的是要促進整個企業的運營，提高效益。
劉岳暉：聯想集團ERP項目的一期投入為3000萬人民幣左右，包含硬件、軟件，基礎設施及咨詢顧問等費用，在此基礎上神州數碼二期的投入較少。
有句話說：沒完沒了的ERP。的確如此，因為ERP真正起作用是與公司的流程、業務、管理的數據要相互配合，更重要是要公司的員工掌握這個系統，要把關鍵調優指標（KPI）達到調優的效果才會有價值。1月5日、5月8日、10月8日這些都是指系統上線成功的時間點。
神州數碼業務主要分為三塊：分銷、集成、網絡硬件，以分銷業務為主，九大平臺的業務占總業務的六、七成，而分銷業務要求企業及時把握準確的市場信息，而在原有的工作方式下，無法使信息快速反映到北京總部，而實施項目以后，情況就不同了。舉一個例子：以前我們的銷售人員總是苦惱于不能及時、準確地了解全國各地發存貨信息，導致銷售機會的喪失，現在他們可以在任何地方通過移動設備隨時了解全國的存貨信息，而且絕對準確。再舉一例：以前我們要了解整個公司的月度業績，財務的報表需要15～20天才能出來，現在我們只需要6～7天的時間，如果不包括香港地區，兩天時間就夠了。這正是ERP帶來的高效率。
另外，神州數碼擁有了一個跨子公司、跨地域的集成的信息系統，能將各地的經營業績與財務指標實時、準確地進行反饋。再舉一個例子：原來我們由于沒有一個集成的信息系統，所以不能很及時、全面的了解我們客戶的信用狀況，不能給予客戶非常好的信用額度與政策：額度過大，容易造成壞帳；額度過小，影響銷售業績，客戶意見比較大。如今由于有了這樣的一個集成的信息系統，我們能夠非常及時的了解客戶的進貨情況以及進貨周期，便于我們制定更為合理的信用政策，降低存貨積壓與壞帳的風險，實現真正的雙贏。
雷濤：ERP項目上線只是一個起步，必然會考慮下一步的發展，ERP系統甚至整個應用系統需要不斷完善、不斷的升華，神州數碼下一個目標是什么？
劉岳暉：神州數碼是面向電子商務的服務提供商，首先就要實現自身的電子商務，2000年初，總裁室提出了“數字神經網絡計劃”，實現企業內部高效率的信息化管理。“通則不痛”，一個企業就像一個人一樣，如果各條循環系統暢通無阻，就不會有疾病的發生，沒有疾病，就會感到體舒神爽；如果體舒神爽，你就會精神飽滿、力量無窮、智慧滿盈。企業實現高效率的信息化管理，就是要保障企業內部各個運營環節的暢通無阻，而神州數碼的ERP就是確保其暢通無阻的中樞神經反應系統。實際上是以神經系統的信息系統為主體，同時這個信息系統并不只傳統意義上的硬件、軟件網絡，而是這些系統一定要與公司的運作流程組合起來，系統所跑的數據是由經營、管理、業務的數據以及公司人員這四位組成。通過這項計劃，所有業務利用信息技術與數字化手段進行有效的管理與運作，使得企業的神經脈絡遍布全國，其中ERP是“數字神經網絡”最核心、最基礎的部分。
神州數碼整體策略的一個路線是電子商務運營者，把傳統的分銷渠道逐步改造成電子商務運營商，比如說建立一個行業性的垂直電子商務網站，作為營運策略的后臺，那么就需要ERP的支撐。“數字神經網絡”是一個不斷建設的過程：首先是系統層面；其次是業務數據如何更準確；從神經末梢連到企業的大腦，及時反映市場，如果哪個地方不暢通，企業肯定運作就不良好了，可能會造成產品的積壓，信用的降低，造成企業經營的風險。我們將不斷擴大SAP R/S的應用范圍，提高流程的優化、數據的準確性，更重要的是要站在管理的角度上，把目前還是 “僵化”的系統，進一步優化；從技術角度上，系統還沒有做到自動的合并，還沒有真正實現人力資源的管理，目前只是數據進入系統；物料管理只做到了物料代碼這個層面，并沒有深入到批次、件次管理。下一步我們的目標就是要建立立體倉庫管理，條碼管理，批控制及人力資源管理等。
王虹：ERP項目雖然做完了，但工作并不會到此為止，還需要不斷的細化，不僅包括ERP功能的細化，更重要的是ERP的外沿應用。
雷濤：一個新的事物，總會有一個被接受的過程，在項目上線2個多月以后，有沒有感覺到哪些不適應。
劉岳暉：由于實施后的時間較短，員工在使用起來還不熟練。在二期項目總結中，我們不斷調優、強調全員參與，擺脫原有老MIS系統，使員工深入了解ERP系統。作為ERP的使用者，我們更在乎ERP能帶來什么。我們把實施ERP和實施ERP系統分為兩個概念，實施ERP更多的是在管理層面，忘掉ERP系統，利用企業資源計劃，使公司的管理更到位，這是公司真正競爭意義之所在。
金達仁：ERP在中國應用已有20年時間了，總的來看成功率不是很高。應用中也存在著許多問題，有宏觀環境問題，也有方法和資金等問題，當然最主要的還是企業自身的主體意識問題。從本質上看，ERP項目是一個企業管理系統工程，企業應用ERP一定要帶動企業管理現代化，努力實現企業管理水平的跨越式發展，進而推進我國工業化進程。神州數碼通過應用ERP已經促使公司在管理思想、管理方法、管理機制、業務流程、組織結構和員工素質等方面有了相應的改進和提高。隨著ERP應用的不斷深入，神州數碼一定會獲得更大的應用績效。
關于ERP應用績效的評價問題，首先我們要分清ERP項目是一個企業管理系統工程，還是一個企業管理信息系統工程，因為兩者的評價體系和評價內容是不一樣的。基于ERP項目是一個企業管理系統工程的認識，因此，評價ERP應用績效既要定性的反映企業通過應用ERP后在管理水平方面有哪些明顯的改進、提高和創新；又要用相關指標（如：全員勞動生產率、成本費用利潤率、流動資產周轉率、市場預測準確率、合同履約率、計劃準確率、存貨周轉率、客戶滿意率、工作效率和期量標準等等）定量的反映企業綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。重點應突出企業管理創新。
劉岳暉：我舉例子說明初步從ERP得到的好處。從1998年實施ERP到2000年1月上線成功，再到3月份拆分，聯想集團是在跑動中調整，在2個月不到的時間，就把業務完全拆分，分拆后的兩家公司業務繼續保持高速增長，這完全受益于ERP系統，ERP使大企業的調頭成為可能。
王虹：作一個ERP項目前期的需求分析很重要，企業要明確自己要的是什么，哪些是ERP可以帶來的，哪些是ERP不能解決的，因為ERP并不是萬能的，選擇ERP的動因，是不是ERP能給你帶來的結果。做的過程很重要，如何在實施過程沒有很好的控制，那么風險是很大的，企業對ERP往往抱有很高的期望值，期望ERP上線后，企業能進入一個新的天地，可是這個新天地并不是系統能帶給你的，企業自身內部要調整。
金達仁：不同的企業對建立ERP系統的需求是有所不同的。有些需求是完全可以用ERP解決的，有些需求從表面上看可以用ERP解決，但從深層次上看，則要通過深化改革、強化管理和運用ERP等管理思想和方法才能得以有效的解決。例如某紙箱廠，一方面每月的銷售訂單很多，客戶需求的品種規格也很多，但大多數訂單的訂貨數量卻很少；另一方面每月又經常接到一些臨時訂單，且客戶要求交貨時間又很急。因此，企業經常出現生產作業計劃頻繁調整，生產準備不及時，生產組織較困難，產品成本較高，原材料利用率較低，庫存原材料儲量很高（需求量與庫存量為1：9的關系）和資金大量占用等一系列問題。此時，該企業僅通過建立ERP系統來解決這些問題是不可能的，或者說也只能是解決一些表面上的問題。因為造成這些問題的根本原因是企業的產品市場定位、產品結構調整、營銷方式改變和客戶關系管理。這些問題只有在企業應用ERP過程中，同步或提前開展管理創新和實行業務流程重組去加以解決，企業才能有效的解決ERP項目的需求，達到標本兼治的目的，從而提高ERP應用水平。這也就是我們經常強調的企業應用ERP一定要帶動企業管理現代化，努力實現企業管理水平的跨越式發展的基本思想。
雷濤：其實ERP并不是一個技術問題，要重要的技術背后的管理。神州數碼作為一個經營成功的IT企業，在業務運轉良好的基礎上，為什么要上ERP，反過來，上了ERP以后，如何促進讓神州數碼的業務及企業的文化的發展。
劉岳暉：ERP并不是簡單的信息工程，而是一個管理工程，上線后得到了初步的回報，實施ERP的績效評核，通過“僵化”→優化→固化→再優化的不斷調整，通過實施ERP達到效率的提高，競爭力的提升。
金達仁：神州數碼公司充分認識到ERP項目不是一個簡單的信息系統工程，而是一個實實在在的管理系統工程。這種主體意識對確保ERP項目的順利實施和有效的提高ERP項目成功率都是非常必要的。我們之所以反復強調ERP項目是一個企業管理系統工程，這是因為整個管理系統不但基于ERP和系統工程的基本思想和原理，而且還深刻地揭示了企業應用ERP與企業管理和企業管理創新的基本關系，更重要的是促使廣大企業通過提高思想認識，轉變思想觀念，達到增強企業主體意識的目的。
大量的研究與實踐表明，只有增強了企業主體意識，才能提高企業主體能力和發揮企業主體作用，才能從根本上迅速提高我國ERP應用水平和企業管理水平。這是我國廣大企業當前應用ERP的關鍵所在。
雷濤：ERP給企業的未來奠定了良好的發展基礎，但是卻給目前的經營帶來了很大的風險。企業還要不要上ERP？當然要，ERP是企業管理的一種最為有效的工具，通過實施ERP可以提高企業的管理、提升企業的核心競爭力，那么企業還在等什么呢？
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本文標題：實施ERP，企業還等什么？
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