案例分析兼談ERP系統實施問題

一、案例分析：五菱防盜電器公司
　　經過兩周緊張的新加坡之行，五菱防盜電器公司市場和銷售付廠長鮑博啟程回國了。他認為此行肯定會得到公司領導的特別贊賞，因為一份三百萬元的訂單對公司來說絕非尋常。公司去年一年的銷售總額是二千八百萬元，今年謹慎樂觀的預測指標是三千一百萬元。與新加坡安全部門簽訂的協議還不包括在這個預測計劃之內，因為沒有人認為公司會有機會贏得這份合同。
　　五菱防盜電器公司銷售各種精密報警系統，用于保護敏感建筑物免于持械者闖入和各種非法盜入。公司負責整個系統的計劃和裝配，其中部分元件由公司總廠自己生產，系統的其他元器件則由子合同商制造。
　　在廠部開會前，鮑博碰到了公司生產部主任龍華，于是告訴了他關于新加坡方面對公司基本型報警系統的新的訂單需求，并且特別強調了交貨時間緊迫。
　　龍華聽罷，臉色泛白，說道：“這根本不可能！基本型系統占公司最終產品的60%，我沒有能力在兩個月之內完成。這怎么可能呢？你得趕緊通知新加坡方面。工程計劃都還沒有開始，光這最起碼也得兩個月。此外，我還不能肯定我們有足夠的元器件。坦白地說，基本型系統再緊也得六個月才能完成�！�
　　公司財務付廠長安妮對簽署合同之前鮑博就被迫做出4%的折扣很不滿意，“這份合同簡直不可思議。重要的還是銷售，不是嗎？難道我們在這上虧本也沒關系嗎？” 從這兩人的反應，鮑博很清楚隨之而來的會議肯定不會很愉快。鮑博的心情仿佛從飄然的半空一下墜到了井底。其實鮑博對龍華和安妮的反應并不吃驚，因為同樣的事情在過去與廣州的一份合同中也發生過，現在大家還不是都對那樁給公司在廣東帶來三份額外銷售的買賣津津樂道？只是鮑博不明白，為什么這些人沒能從中吸取教訓。鮑博仍然希望公司總經理、廠長姜濤會支持他，因為正是姜濤建議鮑博去新加坡出差兩周看看是否有機會獲得那份合同的。
　　會議期間鮑博的匯報沒有人打斷。負責工程設計的付廠長莫言在默默閱讀著有關新加坡引進公司報警系統的報告。安妮則靜靜地坐著，一言不發，臉上露出一絲嘲笑。后勤部經理羅舍坐在龍華旁邊，鮑博匯報結束時，他們交換了一下眼色。
　　姜濤：“我知道這份合同已經簽了，不可能再毀約，對不對？”
　　這話絕非鮑博所期望。
　　鮑博：(自我辯護地) “你授權我簽署，我這么做了。我認為這是一筆大買賣�！�
　　姜濤：“是的，現在我們所要做的就是如何按時交貨。讓我們從開發問題著手，我知道在工程設計上還有許多事要做�！�
　　安妮：“我插一句。在我們開始討論要做什么之前，我們有必要了解一些財務方面的背景。這個系統需要許多工作，我不了解所有細節，但龍華和羅舍說過我們有額外的能力。然而當我們中標這一合同時，顯然不是那么回事。
　　現在有一種新的情況，十天前我們收到另外一份合同，它改變了整個計劃。在這我想肯定一點，我們不要再為這個合同損失過大。請不要再搞加班，倒夜班，也不要再緊急空運電路板；更別找轉包商，每次我們需要急件時他們總會狠狠地敲一筆。新加坡的合同沒有明確指出我們延遲交貨到什么時候才受處罰，因此我建議我們利用這一點，盡可能延遲安裝�，F在主要考慮的應該是如何盡可能降低成本。”
　　鮑博：(有點惱火地) “什么？如果那么做的話我們就完全喪失了信譽�！�
　　安妮：“那么你告訴我如何在財務上量化信譽，我愿洗耳恭聽，直到我們在這份合同上做到盡可能地節省�！�
　　姜濤：“好了，好了。在拿信譽冒險做任何決定之前，讓我們先來看看按時完成這一系統究竟有什么問題�！�
　　莫言：“就工程方面我說幾句。我認為這個計劃本身得花兩個月時間。明后兩周事情比較多，在那之后我可以安排�！�
　　龍華：“為了完成這個計劃，我現在就得組織生產。順便問一下，安妮，你對目前生產的情況有什么看法嗎？上周獲得的高科公司的合同與新加坡的訂單合同沒有任何關系，這是完全不同的生產線，可別混淆了我的工作。
　　無論如何我們現在討論的是一個大系統，有許多中介產品，對系統的測試有很大壓力。對此我們做不了什么，這只是時間問題。在沒有工程計劃的情況下我可以開始一些工作，因為在總成系統中有幾個標準子系統。但2到3周之后，我需要一個最終計劃，否則要想按時完成的話我就肯定得安排夜班了。另外我對采購需求能否滿足一無所知。”
　　姜濤：“莫言，如果你的人現在停下手中的活去做新加坡需要的系統會怎樣？你能夠在3周內給龍華一些計劃嗎？”
　莫言：(生氣地)“姜總，你總是這么做，現在還是這樣。你不能把開發部的工程師當機器看待。如果我現在讓他們轉到另外一個系統，也得花好幾天才能上手；若是再回到原來的系統，花的時間會更多。這豈不是亂了套，這樣會讓人完全喪失工作熱情。
　　還有，誰說他們現在手頭的工作不緊急？別忘了龍華的生產安排就是基于我給他的計劃。我們不可能工作沒有計劃，開發資源是昂貴的，他們應當得到尊重，別每次有新訂單時就換來換去。為什么我們不能有一個總的計劃來保證適當的工作？人們都想知道自己該做什么，什么時候做。”
　　羅舍：“就采購而言，我不知道我們是否有足夠的元件。我得做一個詳細的計劃并進行核查，這至少需要一周的時間。粗略看來，我們可能有大部份元器件。我們為泰國的一個項目訂購了一些，后來這個項目取消了。但我不能肯定我們全有。
　　此外，莫言的人有時在設計中會提出一些非標準電路板的要求，這對我們來說就是個大問題。我知道他們不熟悉采購系統，也不知道如何檢查一些專用件是否在我們的采購目錄中。如果在目錄中沒有，我就得花幾個月的時間來找到一個可靠的供應商然后進行采購�！�
　　姜濤：“很清楚，看來我們確實需要一個ERP系統來把所有不同的信息系統連在一起。那樣的話，鮑博就會知道基本型系統占60%的工作；安妮就會知道公司有額外的能力；莫言就會知道每一塊電路板是否在我們的采購目錄中并且是否有庫存；龍華和羅舍當然也能知道市場優先的信息。問題是這樣一個系統投資至少幾百萬，有沒有一種辦法能夠量化象我們這樣的公司實施這樣一個系統所帶來的效益？”
　　現在讓我們來看一下五菱防盜電器公司的處境，究竟公司遇到了什么麻煩？是信息系統還是別的什么問題？換句話說，不解決別的問題，只加強信息系統是否有實用價值？是否存在管理上的問題？
　　信息系統方面究竟存在什么問題？某些信息的丟失還不是核心問題。有更多的關于材料可用性的在線信息當然很好，但這并非必須。如果每個人都知道什么數據重要并且去想辦法找到所需要的數據，那么丟失的信息就可以得到。對于五菱防盜電器公司的新加坡合同究竟哪出了錯？
　　主要抱怨還是時間問題。鮑博答應提前交貨卻不知工程和生產部門是否能很好地履行這一承諾。一個更好的信息系統能解決這個問題嗎？事實上，只有管理問題解決之后，信息系統才會有價值。
　　案例分析問題討論：
    在信息問題之上是否存在管理/領導問題？如果存在的話，其本質是什么？
    在五菱防盜電器公司的組織文化中是否存在問題？為便于討論，先弄清什么是企業的組織文化：
　　組織文化就象原始人類用來支配每個成員的圖騰和戒律一樣，是一種共同的價值體系。在這種價值體系的支配下，組織成員有一種共同的價值觀、信條和行為方式。
　　與信息相關的一些問題：
　　很顯然，本案例中存在一些與信息相關的問題。安妮不知道生產能力的情況，卻斷然要求不要加班，倒班或轉包。
　　鮑博在進行合同談判時不知道需要多少生產能力來完成基本型系統，他把生產經理提出的完成項目所需的總時間打了折扣。這個項目基本上是相同核心系統的顧客化，然而銷售經理被派往投標時，卻不知生產部門完成該系統所需的工作量。
　　龍華，莫言和羅舍不知道是否有足夠的元器件可用，這的確是最重要的信息丟失問題。因為沒有主生產計劃，莫言不知道整個系統的優先次序，當然這不是信息問題，而是管理上的不足。
 　　與管理相關的一些問題：
　　公司的經理廠長都是從本部門的觀點來看問題。鮑博似乎沒有意識到在按時發貨上會有問題；安妮不在乎能力或信譽只是因為她不能從財務上評測它們；龍華，莫言和羅舍知道并了解彼此間的問題(這些部門在每天的生產中工作密切)，但他們卻完全忽略了市場和財務方面的看法。
　　姜濤沒有控制住其下屬間的混亂狀況。盡管公司各部門(財務，工程，生產，銷售)間的不協調顯而易見，他卻沒能表現出解決問題時堅定的領導才能。他想到只是ERP系統也許能解決所有這些問題。
　　安妮沒有注意到應該把夜班的成本和排除夜班造成的損失相比較。她簡單提出基于成本的管理決策只是因為這些損失無法測量。
　　此外，龍華指出了在系統測試中可能存在能力不足的問題(這或許是能力約束資源？)。   分頁>
二、 ERP實施：幾個基本假設
　　在五菱防盜電器公司的案例中，廠長姜濤把ERP當做解決公司問題的辦法。他不是唯一一個這么做的，許多公司在困境中也都在抓著同一根稻草。
　　決定引入ERP系統的所有企業能取得實施的進展，主要是基于下面三個假設：
     公司各部門的集成和協調對企業有益，這也是企業取得優異業績的必要條件。(這一點常令人感嘆為什么我們不早點實施？)
    企業內部對新的信息系統的工作程序和能力有所了解，知道系統如何支持整個企業的戰略目標。管理人員應該懂得如何調整信息系統的參數和顧客化使其支持公司策略；做實際工作的技術人員則應知道管理人員所追求的是什么，并且懂得如何迫使ERP系統做管理人員所希望的事。(在許多情況下，ERP系統強迫改變了管理人員偏好的工作流程。這些改變是好是壞，ERP系統是否能對企業管理有所助益，取決于管理和技術人員的評判分析)
    各部門經理(車間，科室等)已經注意到他們自己對集成信息的需求，并在有條件時主動使用系統去獲得信息。
　　那么這些假設是否有效呢？下面我們就來做進一步分析。
　　 第二個ERP假設：
 　　首先讓我們看看第二個假設。ERP系統的內部能力以及由技術人員所作的客戶化和參數設定通常使企業轉向新的管理程序和業務流程。因此在實施前，公司領導應該問問下面幾個問題：
    使用ERP帶來的新的管理規程是否完全瞄準了公司的戰略目標？
    如果公司的策略是全面滿足顧客化的特殊需求，ERP系統支持這一策略嗎？
    如果公司的目標是標準件的大規模生產，ERP系統能調整來實現這一目標嗎？
    再進一步，使用ERP系統的流程真正支持管理需求嗎？(或者說它們是否瞄準了有效的內部運作？)
　　由技術人員而不是由管理人員實施的ERP系統，最大的缺陷之一就是瞄準了錯誤的戰略目標。(強調工作效率，而不是整個企業目標的效率)
　　采用ERP系統的實際流程是否顧及到了企業領導預想的業務增長？要實施有效的ERP系統，知道哪方面的業務應該增長是最為重要的。試圖提供所有的增長選擇會使系統過于龐大復雜，從而妨礙了那些重要領域的增長能力。如果實施增長的范圍過窄，在未來的激烈競爭中又會很快遇到麻煩。
　　部門經理(和案例中的各主管付廠長)是不是都充分了解企業運作的因果關系，從而知道如果改變ERP系統的關鍵變量會有什么樣的影響？假定生產批量從240減少到120，那么這些經理是不是都清楚地知道這一物流的變化會對本部門造成什么影響？假定MRP提前期縮短一半，市場經理知道這對他的部門有什么影響嗎？
　　企業員工是否都了解批量，MRP提前期，按訂單裝配，以及準時采購政策等對企業基本運營的影響？在很多情況下，回答是否定的。
　　這些問題是互相關聯的，然而許多決策者從這些政策中只看到直接的效果。以生產批量為例，如果批量減少，總的生產準備時間增加，但制造提前期會減少。提前期的減少或許能提供有利的競爭優勢，而這又要求銷售人員必須把這種能力提供給用戶。另一方面，準備時間的增加會占用更多的生產能力。在一些情況下，它甚至會造成“瓶頸”現象。如果一個資源的過剩能力消減過多，制造提前期時間的增加反而比因批量減少帶來的提前期時間的減少更大。此外，批量減少對采購部門也會有間接的影響，例如庫存水平會降低。
　　決策者們通常沒有認識到這些側面的影響。他們所知道的只是曾加批量等于減少提前期，而由此造成的單位成本增加卻看不到。他們很少贊成控制變化的需求，總的來說他們并不注意長期的效果。這才是真正的問題所在。
　　 所有上面的敘述其實只是在問一個問題：“ERP能夠彌補這些知識上的差距嗎？” 答案恐怕是：“不”。信息系統不可能代替人們細致了解一個復雜系統中的因果關系。它只會把一大堆數據放在決策者面前，而決策者本身必須知道如何從中提取重要的信息。真正的信息是用來回答問題的，所有其他的都只是數據。如果對系統內在的因果關系缺乏了解，管理只能是盲目的。ERP系統有可能因此而產生更多的問題，甚至比它要解決的問題還多。
 　　第三個ERP假設：
　　現在讓我們來看看第三個假設。部門經理是否充分認識到什么外部信息對自己的領域有用，他們是否需要這些信息改進自己的決策，以至于他們的決策能支持整個系統的最優而不只是局部最優？
　　在這里所強調的是要了解其他部門而不是本部門的有關問題的因果關系。前面提到的第二個假設強調的則是弄清本部門局部的決策和政策。
　　事實上，我們能肯定地假設部門經理們都愿意從整個系統的最佳利益考慮而不是只從本部門的利益出發來決策嗎？有什么東西能激勵他們這樣去做？當前的業績評測支持部門經理們做更好的全局決策嗎？企業文化是否倡導了這種全局思考？
　　如果你是五菱防盜電器公司的市場和銷售付廠長鮑博，假定你知道公司生產部門難以加速完成基本型系統，不可能按時向新加坡交貨的概率很高，那么你會怎么做？你會放棄這份合同嗎？如果你因為給公司帶來7百萬元的銷售收入而將獲得豐厚的獎金，那么這會不會成為主導你做出決定的因素？畢竟這完全取決于如何評測你的業績。
 　　為什么要ERP？
　　人們會提出各種理由來說明有必要采用象ERP這樣的系統。第一個理由就是當前的信息系統是分離的，這通常意味著故障頻繁，不能勝任新的外延數據管理需求的任務，并且難于維護 (數據精度，系統可靠性，恢復備份等)；另一個理由是ERP系統應該解決Y2K問題， “我們必須解決這個問題，現在是升級到更大的系統的時候了”； 第三個理由是速度，性能和技術的最新發展；最后一個理由是別人都在這么做，我當然也應該做。
　　難道就沒有一些更正當的理由來引入ERP系統嗎？實施ERP系統的真正原因應該是：
    它排除了企業改善運作的重大障礙；
    它提供了一條途徑使公司的各個部門都能看到整個企業的運營，而不只是它的一部分；
    它支持企業文化中一種新的集成管理的理念；
    它能用于改進尋找系統約束的方法；
    它可用于改進系統的其他環節使其服從于這些約束。
　　簡而言之，對所有新的管理方法，努力實現系統的集成是中心。ERP系統應該能給企業帶來更多的市場機遇，對改進企業的管理運營也會有顯著效果。
 　　ERP系統中的TOC支持
 　　為了能夠應用約束理論，特別是在采用了ERP的企業中，ERP系統應該支持系統約束的尋找，無論約束在什么地方。它也應該支持非約束資源的從屬調整以及TOC的控制方法和技術。另外，ERP也應該支持TOC的管理會計原理，特別是使用產出，庫存(或投資)，運營成本作為離散的財務變量。ERP系統應該有助于發展把企業作為一個完整系統來考慮的嶄新的企業文化。
 　　按市場需求調整次要環節：定義關鍵的ERP流程
　　一旦決定實施ERP系統，TOC應用人員所面臨的挑戰將是如何最大限度的利用ERP。換句話說，ERP系統怎樣才能用于取得相對于競爭對手的運營優勢？我們怎樣利用它來快速反應市場的需求？怎樣提供更多的產品和服務？怎樣改進質量？怎樣改進影響顧客滿意度的其他因數？
　　如果我們能借助于ERP系統來取得這些優勢，那么我們應該如何利用這種運營優勢來銷售更多的產品？對所有的產品和/或服務，我們怎樣實現更高的銷售價格？
　　 請記住，TOC中“鼓-緩沖-繩子”原理的一個基本假設之一就是市場總是一個系統約束。因此，有效地應用約束管理要求我們調整內部的運作以適應市場的需求。這就是我們必須回答的中心問題：“我們應該怎樣配置ERP系統來支持管理決策過程，以保證企業內部的運作服從市場的需求？” 如果我們沒有準備好回答這個問題，那么ERP系統的實施就不可能獲得預期的效果。
 　　顧客化ERP系統：一些關鍵問題
 　　在我們能夠利用ERP系統支持約束管理前，需要回答下面十個關鍵問題：
    要想取得顯著的運營優勢，當前的約束是什么？
    如果信息不是提升約束的因素，為什么我們需要ERP系統？就算它是提升約束的工具，那么與它相互依存的所有其它改進約束的策略都準備好了嗎？
    集成的信息怎樣幫助保持運營優勢？
    在我們做了改進之后，系統的約束應當在哪里？什么地方會自然成為新的約束？我們是不是想讓約束出現在這個地方？
    生產流程需要的所有關鍵數據元素是不是都定義好了？
    是不是所有管理信息需求都定義好了？如果沒有，這些信息需求是什么？
    這些信息是否能很好地支持企業的決策過程？如果沒有，哪些方面還需要修改？
    控制流程是否很好地得到支持？
    信息系統是否包含絕對不需要的數據和處理？如果是的話，排除它。我們只對制造管理感興趣，絕對沒有必要去收集和跟蹤那些只是因為我們有能力那么做的信息。
    新的全局系統設計是否被那些被要求使用它來獲得最佳企業效益的人很好地接受和認可？

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