企業是營利的組織。企業的領導者每時每刻都在研究科學的管理方法。自20世紀七八十年代，國內企業就開始開發實施 MRP Ⅱ，目的是強化制造資源的合理分配，以提高企業效益。1981年，我國要求國有企業推行ERP，試圖在管理水平上與發達國家企業縮小差距。但是，由于種種原因，實施ERP并獲得成功的企業甚少。而從1994年開始實施ERP的一汽－大眾汽車有限公司（以下簡稱一汽－大眾），經過幾年時間的摸索，卻已逐步走出了一條相對成功的中國式實施ERP的道路。一汽－大眾在實施ERP過程中所積累的一些經驗和教訓，將會使國內企業尤其是大型企業在實施ERP過程中少走一些彎路。
用ERP思想武裝企業
一汽－大眾是中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份有限公司及奧迪汽車股份公司合資經營的大型轎車生產企業，是我國第一個按經濟規模起步建設的現代化轎車工業基地。從1994年開始，公司開始與SAP公司和HP公司合作，實施ERP系統。到今天為止，該公司的ERP系統已經有80％以上實現了正常運轉，并對公司的整體運營起到了非常重要的作用。
經過六年多的努力，一汽－大眾內部與生產密切相關的業務都已在計算機系統上運行了。從產品技術文件的生成與更改管理、BOM 表的生成與維護、簽訂供貨合同、物資的倉儲管理、銷售的需求計劃、排產計劃及分解、生產信息控制與準時化供貨、整車與備件銷售、財務核算與賬務處理、投資項目管理、產品質量分析系統，一直到員工看病的健康中心管理，全部都納入到計算機的管理信息系統之中。
這是一種高效率的工作方式。它不受上、下班時間的限制，也不必等商討問題的對方一定在場；所查看的信息又都是實時的，不必擔心有些書面報告中的數據有時間差的影響。全體員工都要遵守一個游戲規則，各不同部門的不同層次員工的權利，也被系統規定得清清楚楚。雖說與 Cisco 公司透明的 e 管理還有很大差距，但應該說一汽－大眾正在向 e 管理靠近，這種永不停息的管理創新精神，已經給一汽大眾帶來勃勃生機。
一汽－大眾的員工都交口稱贊：ERP系統為我們提供了科學的工作環境，提高了一汽－大眾的管理水平。如此有效的系統是總經理和各部門領導共同努力的結果，是 IT 人員和各部門業務人員合作創新的結晶。
系統選型費思量
一個正確的軟件選型，其價值不僅僅在于它能給企業插上騰飛的翅膀，更重要的是：少走了彎路、贏得了時間，企業在競爭中能處于有利的位置。我們使用的軟件系統，若始終能處在領先位置，就不必考慮軟件更新問題，既節省了投資，也爭取了時間。如果一個企業總是在選擇軟件上左右搖擺，損失的將不僅僅是金錢，那將失掉一去不復返的光陰和市場競爭的位置。根據本人多年工作經驗及業界的共識，在進行軟、硬件選型工作時，必須遵守一定的規則。按規則選擇出來的軟件，才能最適合企業應用，這樣建立的系統才是較完美的，投資回報率才能是較高的，掌握高水平軟件的IT人員的價值也才能達到最大化。有高水平的系統相伴隨的企業才具有最強的競爭力。
軟件選型原則：
●在業界公認最好的企業管理軟件中選擇前三位作候選;
●挑選最適合本企業管理模式的企業管理軟件;
●該軟件供應商在 IT 界要有良好的信譽;
●該軟件供應商有實力維持其軟件產品在產業第一方隊;
●比較國內、國外汽車行業選用哪種軟件最多;
●在成功案例中選擇兩、三家進行走訪調研;
●現行系統轉換性分析;
●該產品有高水平的本地化技術支持;
●該產品有合理的價格;
●軟件實施中自有人力資源經濟性分析;
●考察該軟件供應商的售后服務質量。
確定了軟件平臺方案以后，還需要確定一家合適的硬件平臺。
硬件選型原則：
●在確定軟件后選擇硬件；
●首選該軟件的原始硬件開發平臺；
●該硬件供應商在硬件供應商排名中處在前三位；
●該硬件供應商在IT界具有優秀的服務和良好的信譽；
●價格合理。
20世紀80年代以來，一汽集團一直選用 IBM 的產品。IBM 是計算機界的老大，產品質量好，又持久耐用。IBM為了鞏固自己的老大位置，又特別設計了封閉式系統。但是， IBM 的封閉策略迫使緊追不舍的 HP 公司踏上開放式道路，客戶機/服務器架構被越來越多的企業所接受。
SAP R/3軟件就是在開放式的HP客戶機/服務器上開發的。最后，一汽－大眾通過調查了解則出臺了選型結果：用世界上優秀的管理軟件SAP R/3 和適合運行該軟件的HP設備作為一汽－大眾的軟、硬件平臺。
科學架構是成功關鍵
在企業中，人們對計算機項目的認識長時間在誤區中徘徊。人們普遍認為，計算機技術是一門科學，計算機項目的開發自然是個技術問題。于是乎，從立項開始，就將各種相關的權利和責任一股腦強行推給了計算機部門，而不是讓管理部門牽頭。這樣做的結果，往往是企業管理者不介入管理的變革，項目領導者沒有足夠的力度推動管理革命，協調不得力，系統運行不起來，長時間的拖、磨，使得員工斗志全無，企業信息化的航船擱淺。其實，判斷一個企業把信息化這場革命當成管理問題還是當成技術問題來對待并不難，只要看這個項目開發機構的成員結構就一目了然了。
一汽－大眾的決策機構（經營管理委員會）和管理職能部門（管理服務部），始終站在正確的位置上，推行 ERP 的實施，事實證明效果是良好的，不同層次人員發揮著不同的作用：
●決策層高度重視ERP的實施并行使著領導權，把握關鍵點，保證資金到位，監控全過程。
●管理服務部組織項目實施。上報實施計劃，推薦項目組領導者及其成員，掌握實施進度表，為各部門布置實施過程中的角色任務，為各部門培訓人員，協調各項目組和各部門間的步調。不間斷地總結經驗，評價各項目小組實施中的優、缺點，以優秀項目組帶動其他項目組的方式推動企業信息化的進程。
●部門負責人直接領導ERP的實施，保證實施后系統的可用性。通過向部門領導灌輸 ERP 思想；引導他們理解實施 ERP 過程中和使用 ERP 系統后，領導人員的責任和權利；盡快讓各部門領導認識到計算機輔助管理是工作方法的創新，是管理上不能缺少的一條腿，使部門領導能盡快進入角色。在部門負責人直接領導下的ERP實施，速度是最快的，質量是最高的，員工對系統的理解也是最透的。此時，部門領導已迫切希望在自己的部門盡快采用科學的方法進行管理，讓科學管理創造效益。
●理順企業業務流程是實施ERP的基本條件之一。如果企業管理本身的隨意性太強，長官意志太濃，都不利于推行計算機管理。計算機管理軟件越來越多地被某種管理思想所約束，而不像計算機管理軟件出現初期那樣，僅僅機械地模仿手工。流程再造是一項艱巨的流程優化工作，管理服務部與各業務部門共同研討確定最終流程，管理服務部確定各部門在流程中的權利和責任，按同一標準描述企業的業務流程。
●IT人員應盡快成長為企業內部的咨詢人員。項目實施過程是培訓 IT 人員技術能力階段，IT人員的技術水平與工作能力直接影響到項目開發速度和質量。他們的主要工作任務是承擔后期的系統實施與維護。 IT人員都渴望迅速增長才干，以實現社會對自身價值的認可。 IT人員的價值基本上由企業選擇的軟件水平來確定。
若企業不能選擇較高水平的軟件使 IT 人員達到目標，他們會憑借自身的洞察力與機遇去重新選擇未來。這也是 IT 界人員頻繁跳動的主要原因。所以，企業在選擇軟件時，務必要考慮到如何穩定 IT 隊伍。
●廣大員工對IT技術在企業的推廣要有高度熱情。因為企業管理方法的重大改變，要靠廣大員工去實施。如果廣大員工不接受這一方法，項目會在實施過程中充滿坎坷，甚至夭折。而員工的積極配合，很可能大大加速實施的過程。必須特別注意對員工的培訓，讓他們興趣盎然。這里需要重視的重要變革是調整新的工作方式下相關崗位的工資級別，用以平衡變化后的工作崗位技術含量的變化，這樣才有利于員工隊伍的穩定。
項目實施方法
一汽－大眾在組織實施ERP工作時，設置了一個階段性的臨時機構——IT 項目實施小組，還設置了一個永久性的機構——MIS（管理信息系統）執行委員會。 IT 項目實施小組的作用是引導、推動、協調 IT 項目實施工作，讓全體員工對 IT 技術在企業中的應用從被動接受變為主動需要。MIS 執委會的作用是控制公司對 IT 的投資預算，推進 IT 項目實施向 MIS、ERP 的規范化轉化，逐漸在公司形成CIO。
一汽－大眾在項目實施初期，方案審批由中、德雙方總經理代表經管會把關。在成立了以中、德雙方總經理為最高領導的項目組之后，由項目組把關，再報經管會批準。IT人員向咨詢公司專家學習客戶化技術和 ABAP/4編程語言的能力。初期，他們在各個組里做協調員的工作；后期，他們直接做技術支持工作。項目實施機構的最高領導是中、德雙方總經理。他們除了經常過問項目實施進度外，還要定期聽取項目執行小組在管理信息系統執行委員會上的工作報告。
這種方法有效地推動了企業信息化的進程。各部門領導將項目工作列入部門工作計劃并檢查工作進展情況。隨著完成項目數量的增加，部門領導嘗到了甜頭，擴大 IT 技術在本部門的應用已成為部門領導的主動需求。隨著運行系統的不斷增多，MIS 執委會很快意識到計算機機房安全的重要性，并在2000年順利通過了修建一汽－大眾信息大樓的方案。
明確一把手工程
IT 技術在企業中的應用推廣是一把手工程。企業信息化工作不列入企業決策人的工作議程是不可能完成的。企業一把手的管理思想指導著企業的運作，企業的投資方向要由領導人引導、領導層來確定。只有一把手認識到某項工作是必需的時候，他才能領導中層管理人員和廣大員工拼命為之奮斗。這是企業中任何其他人所不能代替的。
細想一下，為什么有些比一汽－大眾經濟效益好得多的企業卻沒能擁有同一汽大眾一樣好的計算機輔助管理系統呢？他們有足夠的資金挑選國內、外名目繁多的管理軟件，社會上的咨詢公司任大家挑選，所不同的僅僅是企業一把手的思維。這就是為什么我們稱此項工作為一把手工程。
它需要企業老板能科學地將這項工程分解給相應的部門，還能向管理者描繪誘人的前景，能在實施過程出現問題時任人為賢去解決令人困惑的問題，能在實施過程中推出樣板起到典型引路的作用。這樣一個系統一個系統地去開發運行，無論是MIS、ERP、CRM、SCM還是eBusiness……就都不在話下。一把手還應在保證資金、提供必要的工作條件方面大開綠燈，一把手還應親自參加項目驗收并獎勵項目實施的有功人員。
不放過有用資源
ERP的實施是一項十分復雜的系統工程，只有充分調動企業內外一切可以利用的資源，才能夠保障整個工程的順利進行。首先，業務骨干是項目實施過程中的生力軍，業務骨干應對現行系統進行最詳盡描述，對系統功能提出明確要求，對本部門與其他部門的業務接口提出明確要求，編寫報表格式，編寫編碼規則，進而提出流程優化建議。同時，業務骨干還要組織業務人員做系統測試方案，核對測試結果，以便對系統提出修改建議。通過多種測試方案，檢查系統的正確性，并審核驗收報告。因此，在企業里業務骨干應成為部門領導的得力助手，確保項目實施時間表的準確運行。
如果要問一汽－大眾的員工，公司在采用什么系統工作？他們肯定會回答：我們用R/3 。當員工覺得某項工作具備了用計算機系統管理的時候，他肯定會向領導提出申請：我們要求這項業務用 R/3 來管理。此時此刻，人人都覺得管理離不開計算機系統。這就形成了“氛圍”。
這種氛圍的形成，大大地推動著管理上的飛越，拉都拉不住。此時， IT 人員已應接不暇，一個項目未完成，另兩三個項目在等著。IT 的項目實施，不再是 IT 人員孤軍奮戰，業務人員整理管理思想，IT 人員做技術支持。企業的 ERP 原本就應該是管理人員與 IT 人員聯合作戰的結晶，實施進入了良性循環。這種氛圍有一種無形的力量，后浪推前浪般地帶動著企業前進。 員工在項目實施過程中，要理解優化后的業務流程，制訂多種系統測試方案供選擇，準備足夠測試數據并錄入系統，檢查測試結果與系統試運行的正確性，填寫驗收報告，掌握工作新方法并編寫操作指導書。員工向系統錄入的每一個數據都是系統能得到正確結果的關鍵要素。
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本文標題：汽車企業ERP成功要領
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