我所在的公司是國內一家知名的ERP軟件提供商。在1998年末，我曾經到某企業進行過ERP理論的培訓，一年后這個企業的ERP項目正式啟動。可是在此后的兩年中，項目一直是舉步維艱。
2001年10月，當我接手這個項目時才發現，在此之前，雙方的實施人員都發生過多次變動，軟件商的實施顧問組更多配備的是二次開發人員，甚至項目負責人的主要工作也是二次開發；企業的實施人員只剩下一名從業務部門抽調上來的部門經理，而企業的IT人員仍然在忙于維護舊的系統，企業業務部門的人員很少參與項目的實施。真可謂是“孤掌難鳴”啊！
為了項目能夠重新啟動并見到成效，雙方都進行了深刻的反思。企業的“一把手”終于認識到對項目缺乏充分的支持，是項目進展緩慢的根本原因。企業對項目實施人員重新進行了調整，任命一名副總級領導為ERP項目總經理，組建ERP項目組；從業務部門抽調人員參與實施；培訓IT人員學習編程，承擔部分二次開發工作和后期維護。ERP項目組有了固定的辦公場所，配備了辦公設備，并且有了正規的系統測試和培訓場地。各業務部門也指定了專人負責協調和組織工作。實施顧問組也與項目組共同辦公，隨時協商項目實施的各種問題，并且充實了顧問組人員，強調以流程分析和流程重組為手段的實施策略，以避免被枝節問題所困擾。
采取這些措施后，實施的條件改善了，人員、時間得到了保障，實施人員和業務部門的工作積極性和參與意識都普遍提高了。舉個例子：以前項目組組織會議很困難，業務部門經常強調工作忙，沒時間，而現在他們有了問題會主動與項目組協商。公司管理流程的改變也與ERP系統的實施方案結合在一起討論，重大問題的上報和反饋也建立了良好的工作機制。
這樣的實施環境是我夢寐以求的。有了這樣的實施環境，實施的進度加快了，實施的效果也明顯體現出來了。經過兩個月的努力，系統已經具備了切換條件。
我很慶幸我的幸運，但我也感嘆，企業對ERP項目認識的改變經過了太長的時間，付出了太大的代價。而且以前對系統所做的大量修改，對系統的原有設計思想和架構造成了極大沖擊，這些沖擊已成事實，難以挽回。
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本文標題：ERP實施：“孤掌難鳴”的味道
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