ERP作為企業信息化、建立現代管理制度的重要部分，越來越受到業內的重視。國家投入巨資，一些企業花費不菲，十幾年的試驗，到今天的快速發展，走過了一條充滿著希望，又飽含著苦辣的曲折路，取得了很大的成績，但同時也遇到了很大的阻力。ERP在我國的實施遇到的阻力可以細分為很多種，如軟件的適應性、安裝調試中的二次開發和實施ERP的企業條件不夠充分等，但最為關鍵，也是最為根本的一點，是人的問題。
企業決策層認識到ERP的重要與能否、何時實施ERP的判斷之間存在斷層
市場經濟的磨練和加入WTO的推動，越來越多的企業認識到了管理理念、模式與世界接軌的重要性，看到了通過運行相關的管理軟件，如ERP對提高企業管理水平的意義，世界上很多企業實施ERP的效果更是促使我國企業爭相加入實施ERP的行列，力求通過提高管理水平，發揮管理的效益，在激烈的市場競爭中脫穎而出。
通過調查發現，某些企業決策層在做出實施ERP時，往往是依據以下一些因素中某些因素來下決心的：ERP是如何地好，某某企業實施后怎么樣地成功；不少企業已經實施了，很多都在準備實施，我們不實施肯定要落后；他們花費上百萬元實施功能少的，我們就應該花費上千萬元，實施功能多的，一步到位；我們企業已經有計算機基礎，人員素質可以；我們實施過財務類的管理軟件，再繼續ERP順理成章；ERP是“一把手工程”，實施它可以鞏固自己的管理地位……
這些依據因素本身并沒有什么不對，但顯然以這些因素下決心時，不是建立在對實施ERP應該實現目的的認定、實施ERP應匹配的條件、組織的建立和人員的培訓等等這些因素的實證研究基礎上的，是憑自己習慣了粗放經營下“跟著感覺走”，即直觀的基礎決策的。由于缺乏對實施ERP的實證性分析研究，或是單方面聽信ERP軟件廠商的宣傳，或是直觀感覺自己的企業基礎不錯，在沒有很好衡量實施ERP時機的情況下，認為早實施早見效而匆忙上馬。上馬后，對實施的困難估計不足，又急于見到效果，又容易產生投入很大的資金后因沒有見到效果，而消極投入，使實施的過程拖得很長很長，企業內部矛盾，企業與實施ERP服務公司矛盾相對糾纏，最終導致很多企業實施ERP以失敗告終。
相反，分析那么ERP實施成功的企業，在實施ERP時對自己企業的了解、分析，對實施的時機的把握，都做了深入細致的調查和論證，實施的決策建立在對ERP實質的了解和對自己實施ERP可能及意義的透徹分析基礎上。而在實施過程中對企業中層以上領導崗位的負責人進行ERP基本原理的培訓；成立項目組織，任命得力的人選，使實施工作得以正常推進；提出“業務流程需求分析報告”和“投資效益分析報告”，作為選擇軟件和投資費用的依據；明確項目在提高企業競爭力方面的目標，并同時制定衡量達到目標的定量計算方法；選擇適用的軟件和得力的軟件實施單位等方面都做了充分的準備。
ERP的管理理念和要求的管理行為模式,與企業原有的管理理念和行為模式之間存在鴻溝
ERP不僅是一種管理的工具，更是一種適應市場經濟的先進的管理思想，因而它首先要求上至“一把手”，下至具體運作者都必須深刻理解它的精神實質，使每個相關人員都自覺揚棄自己已經熟稔的觀念、行動模式統一到ERP的要求上。
然而，企業原有的粗放式經營的管理理念和其下的行動模式已經成為企業人員的常識，成為潛意識。實施ERP，就必須首先改變這種常識，轉變粗放型經營潛意識指導下的行動模式。如，ERP需要大量準確的基礎數據，但因企業的原有管理多是概念型的東西，“約”是最常用的詞語，一旦具體量化，提供數據就有些勉為其難了。結果是企業花費大量資金購進或開發各種管理軟件，但是當需要各種數據時總是殘缺不全。顯然，管理不量化，就無法達到ERP實施的要求。
改變這一狀況，就需要在實施ERP之前，對企業相關人員進行深入細致而不是走過場的對ERP操作基本技能掌握、對基本原理的學習、對ERP精髓的理解和對ERP精神實質把握的一系列的培訓。然而，在分析一些企業時發現，實施ERP時只是知道ERP怎么好，怎么管用，甚至對ERP的各種有形的要求也都清楚明白，但實施ERP，對于每一位與之有關的人員具體是什么要求，并不很明白。有的明白，但客觀上存在著工作繁忙，主觀上認為ERP是一套神乎其神的工具，只要下面人去按照操作，就可以自然達到目的，領導層就把這個事交給了項目組去實施完事，沒有進行相關的深入的培訓。有的企業雖然也利用ERP服務公司或顧問公司辦的培訓班進行培訓，但這種培訓，多是具體層面的，即把注意力集中到了具體的操作和硬件的建設上了，對于實施ERP必須的人員觀念轉變忽略了。
國外實施ERP，相對來說，在這個方面存在的問題就少一些。因為他們一開始就進行符合市場經濟的管理，他們的觀念和經營模式都與市場經濟有著水乳交融的關系，實施ERP只是存在運作層面，觀念層面的變革相對阻力小。而我國家一些企業計劃經濟體制下的管理觀念和管理模式根深蒂固，變革需要一個過程。新的工具發揮它的效能需要新的觀念指導、新的行動方式來體現，然而掌握這一工具、實施這一工具的管理人員如果仍然按原本的駕輕就熟的一切來工作，那么，就必然造成ERP實施進程的緩慢和實施后效果體現不出來。
實施ERP必然引起的利益調整需要及時有效地化解
管理的實質是提高效益，效益的提高是對人、財、物、信息等要素之間的關系科學建構的結果。每一種管理理念和管理方式作用下，都是一套特有的建構方式，也就形成了這一建構下的利益格局。因而，要實施一套新的管理理念和管理方式，就必然打破原有的利益格局，也就必然引起因利益調整帶來的群體關系的震蕩。如果預測到這種震蕩，并通過有效的、事先的、事中的、事后的溝通，這一震蕩的化解就容易，而且還會產生正向的作用。然而，如果意識不到這一點，或是利用這一點來強行進行按自己的意愿進行權力分配，使ERP的實施成為“借刀釋兵權”，那么，ERP的實施就失去了本來的目的；如果意識不到這一點或對這一點產生的負面作用認知不夠，不去進行及時的溝通，那么下層實施人員就會因為自己的利益受到一時的損害，而消極對待ERP的實施。常見的情況是：領導希望投入后很快就能見到效益，但不愿牽涉過多的精力，更不希望進行體制的改革，對實施的復雜性未能充分考慮；管理業務人員希望能減輕自己的工作，但又不損害自己既得的利益，否則會想方設法進行阻撓；IT技術人員希望借此能提高在企業的地位。
分析所有實施效果不理想的企業，實施過程緩慢，都是在人員關系的重新建構過程出現或明或暗矛盾造成的。
ERP實施對人員科技素質要求與人員自身現有科技素質之間差距懸殊
ERP的實施有兩個前提性的條件，一個是企業內部局域網的建設，它需要較高水平硬件維護人員。這部分人員往往可以通過招聘就能解決，有些企業的信息管理部門可以承擔部分的維修任務。另一個是ERP運作需要的軟件使用以及編程人員。我國不少企業在實施ERP時，往往根據自己的特殊情況，要求對ERP進行二次開發。由于ERP軟件原本就是科學規范，自成嚴密系統的，要對其進行改造，進行二次開發，對開發人員的素質要求很高。需要既是懂計算機編程的高手，又是對企業了解透徹的能手才能勝任。由于企業人員在計算機編程方面往往不行，對ERP系統不了解，于是常見的情況是企業把這個二次開發交給了解ERP，但對企業的運作和企業想要達到的目的了解不多的實施ERP的服務公司來進行。那么ERP效果發揮，從技術層面來看，就取決于實施ERP服務公司的實力、服務水平和努力程度了；從應用層面，就取決于ERP服務公司對企業的情況了解和把握。而ERP軟件的正常使用，靠招聘人員無法根本上解決，必須是對企業內部相關的所有人員進行培訓。由于這些人員或是計算機基礎太差，或是年事已高學習困難，在較短的時間的培訓很難達到ERP實施應有的要求。這也是制約一些企業實施ERP效果的一個重要因素。
軍事上斗爭一再證明：武器與人相比，人最重要，先進的武器只有被高素質的軍事團體使用才發揮其應有的強大的威力。商場如同戰場，如果把ERP比作企業決戰商場的武器的話，那么人員的素質就根本上影響著這一武器發揮的效能。我們通過分析ERP實施失敗的案例發現：企業管理并不能跟著ERP走，相反是ERP跟著企業現有的管理走！
因此，準備實施ERP的企業，應該首先從對ERP的學習，觀念的轉變抓起；正在實施實施ERP的企業，應該及時地持續地對相關人員進行諸方面的培訓，促使觀念進一步轉變；已經實施了ERP的企業，更應該將主要精力放在圍繞ERP正常運作對人員綜合素質要求的提高上。
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本文標題：ERP實施先要解決人的問題
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