作為網絡業務核心的ERP已成為歐美企業生存的支柱。在美國，企業已有近70%的業務行為是在以ERP為基礎的互聯網上完成的，歐洲的企業也有近50%的業務行為在網上完成。有人預測，到2004年，美國國內沒有利用供應鏈管理技術的企業將會失去首選供應商的資格，而目前ERP在我國的成功率很低，那么如何有效推進ERP的應用？筆者認為，企業在實施ERP的過程中應注意以下6個方面。
1． 企業決策層要有堅定的信念和長遠的考慮
ERP系統的導入對企業來講是昂貴的，并且還需要耗費大量的公司內部資源。從企業角度來講，各級管理部門通常都支持ERP系統的導入，但在參與程度上卻往往不足。管理部門之所以支持，其目的是想借此提高企業的競爭能力，但他們在思考問題時往往過于簡單和理想化。其實，ERP系統的導入只是企業變革的一個過程及工具而已，公司決策層必須事先確定企業的經營策略和ERP系統實施的目標。只有在企業流程得到改善，內部管理得到優化的情況下，選擇并導入適合于企業使用的ERP系統才能真正獲得成功。
2．實施業務重組，優化企業管理
誠然，ERP系統的導入需要實施企業流程重組。即除去冗余和無效的工作環節，確保企業有一個科學、規范的業務流程和管理基礎。通過對企業組織機構、部門職能、崗位職責等進行重新調整、劃分和分配，確保業務流程重組的適應性和有效性。企業實施業務流程重組應具有動態的觀點，必須明確任何優秀企業的管理思想、方法和手段只是某個階段或歷史時期的產物，它會隨著環境的轉變而發生相應的變化。同樣，對企業業務流程重組也不能指望一步到位。此外，在ERP系統導入的具體環節上也要有動態的觀念，即針對不同的企業或同一企業的不同時期，采用不同的重組方式和對策。
3．在整體設計的基礎上，分清需求的輕重緩急，分階段實施
在ERP系統的整體設計上要充分吸收國際先進企業的管理思想，考慮科學性和前瞻性，但在具體運作上則要注重企業實際情況，結合國內經濟環境、企業文化和管理現狀的要求，分清輕重緩急，分步實施。ERP系統的導入是一項復雜的工程，如果企業各個部門都提需求，那么系統的實施周期會拉長，成本也會增加。為避免風險，并提高實施效果，企業應在充分醞釀的基礎上，篩選出最迫切的“需求”，進行重點和優先實施。
4. 加強企業、ERP廠商和咨詢公司的協調與合作
ERP廠商、咨詢公司與企業必須加強協作，要從企業實際出發推進ERP的實施。例如，在項目實施初期，應本著由易后難的原則，暫時放棄一些模塊的應用，加快企業信息化的建設步伐。這是因為，實施ERP系統是企業一項長期性的戰略過程，不可能一蹴而就。完善的ERP系統涉及到復雜的業務流程重組和盤根錯節的結構調整，時間跨度大，實施過程復雜。面對這樣的系統，咨詢公司一開始不可能對企業有透徹的了解，其設想很難反映企業的真實情形; 另一方面，企業對ERP系統可提供的功能了解甚少，可能對應用提出一些不合情理的要求。
5．立足管理創新，提高企業運營效率
實施管理創新，必須搞好內部控制的設計。在過去的人工環境下，內部控制的設計被認為是刻板且耗費成本的，但在整合性信息系統的環境下，許多過去耗費人力的成本控制，不但可交由系統執行，亦可設計相關的人工補償性控制以及時分析、追蹤例外交易的情況。ERP系統將所有系統的通用參數及標準檔案集中管理，其中資料的維護程序將影響整體處理的正確性及適當性，與以往人工環境下僅單純計量表單的核對及核準等控制點全然不同，所以適當分析系統控制的特性后，再以人工控制輔助，將有助于實現提高企業營運效率的內部控制目標。
6．適應信息化發展的需求，完善和發展業績評價體系
ERP的應用大大推進了企業的信息化進程，使傳統側重于單一企業或單個職能部門的評價體系不能適應ERP環境中供應鏈企業群的需求，也無法反映動態的績效情況。例如，原來某個人能力強，他的職位、工資自然都會得到相應的考慮，但實施了ERP后，企業管理效率均得到了很大提高，在這種情況下，這個人該如何重新評價呢？為此，必須針對ERP系統的特點，建立一套完整的業績評價指標體系。
（作者系杭州商學院教授、會計學院副院長）
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.lukmueng.com/
本文標題：ERP:策略先行
本文網址：http://www.lukmueng.com/html/consultation/10820223647.html
相關文章
