在中國，企業信息化已經有近20年的歷史了，可是從MRP、MRPII，再到ERP，它的成功率又是多少呢？有人說是10%以下，有人干脆說成功率就是零，還有人說：“上ERP是找死，不上ERP是等死”。以至于許多企業在是否要信息化，是否要上ERP等問題上躊躇不前。是什么原因導致ERP項目成功率低下？在眾多的失敗案例面前中國企業該怎么辦？讓我們聽聽專家的看法。　

　嘉賓

　　王璞(北大縱橫管理咨詢公司總經理)

　　楊敬宇(普華永道咨詢戰略與流程首席顧問)

　　李東(北大光華管理學院教授)

　　尹世明(SAP中國售前經理)

　　詹正茂(北大縱橫管理咨詢公司副總經理)

　　失敗主因源于企業自身

　　王璞：我認為，中國多數企業ERP等項目不成功主要是以下幾個原因造成的：

　　目的錯誤

　　正確的目的不一定能帶來正確的結果，但是錯誤的目的肯定不能帶來正確的結果。很多企業實施“信息化”的目的和意愿并不是為了用信息化提升管理、促進戰略目標的實現：有的企業是為了所謂的“領導工程/面子工程”，迫于行政或輿論壓力；有的企業是為了炒作，以期在資本市場獲利；還有的企業實施“信息化”的初衷只是為了向老總或者高層提供“信息簡報”。很顯然，這些目的和認識本身就是對“信息化”的誤解，必然不能達到從根本上提升管理水平，促進戰略目標實現的理想結果。

　　重視程度不足

　　很多企業認為信息化改造工程是技術部門或者信息化部門的事情，就是簡單地上一兩套信息化軟件。實際上，信息化改造涉及到戰略、組織結構、人力資源、業務流程等方方面面，它不是一個簡單的外科手術，而是要對企業的“肌體”進行再造，是一個“脫胎換骨”的過程。有一些軟件企業的銷售人員或者老總跟我談到，在企業重視程度不夠的情況下，他們進入企業的時候往往只是和部門經理交流，其實成功的ERP項目一定要由老總參與并作出決策。
　　把管理問題看成簡單的技術問題。上面提到的“信息化改造”不只是技術部門的事情，不僅僅因為它的重要性和實施難度，更因為信息化根本是一個管理的再造，而不是技術實施過程。它牽扯到整個企業的戰略、組織結構、人力資源管理和業務流程，要進行戰略梳理、組織結構的優化、薪酬考核體制的改革、業務流程改造、理順管理、提高效率，這個工程中，不僅僅需要有技術方面的信息化軟件提供商，更需要一些管理顧問公司來參與。

    實施和培訓力度不夠

　　經常可以看到，一些企業花了大量的投入進行了“信息化改造”，但是沒有多少人會用，更沒有多少人喜歡用、愿意用，最終成了閑置的擺設。企業信息化是實實在在的事情，需要務實而不是務虛，更需要企業里的每一個員工和實際操作者切實掌握新的業務流程、養成使用習慣，同時這些人還可以更好的從實際操作角度提供一些反饋意見，以使信息化改造獲得更好的效果，使用人其實最有發言權。

　　配套跟不上

　　信息化不應僅僅是企業的事情，它還需要一個產業鏈甚至能與整個社會配套實施。因為一個高度信息化的企業在和外部資源發生業務時，往往會碰到大量同樣的問題：上游供應商、下游廠商、支付、配送系統等等。

　　傷及內部利益

　　楊敬宇：要想成功首先要有好的系統，另外要看企業目前處于什么樣的狀態，到底需要解決什么樣的問題。如果帶著一個不清楚的問題，得出的就是一個錯誤的答案。盡管對于其它的企業或許是正確的，但對你的企業就是錯誤的，風險就在這里。

　　從另外一個角度講，風險還在于實施方應該理解中國企業的實際特點，或者說知道中國的企業管理處于什么樣的水平，提供的方案才能是切實可行的。電子商務是好，ERP也不錯，但是如果和企業自身管理離得太遠，上馬實施只會帶來永遠的傷心。

　　比如當一個企業實施ERP時，采購是不得不碰到的問題，如果采購成本不下降，企業實行信息化的效益就看不到。但是要壓采購成本就存在很大的問題，因為采購中存在著很大的黑箱。這時企業領導就面臨兩難的選擇：一方面要信息化，想規范和明晰管理，把黑箱變成明箱；但是要把黑箱打掉，會打掉一個部門的生產積極性。因為如果推行這個系統，采購部門一般會有意見，認為自己的權力受到了制約。這是兩種管理制度的交鋒，最終可能導致ERP失敗，而且他們還會找一個借口，說這種軟件不了解中國企業的實際情況。

　　企業管理理念落后

　　李東：我們國家過去的MRPII、ERP里面有很多失敗的案例，原因是什么？比較一致的看法是中國企業的管理水平跟不上，這是事實。但是管理方面究竟什么地方跟不上？我覺得我們缺乏對于管理有用的管理軟件的方法和管理理念的研究。

　　國內的漢普咨詢比較成功，我想最主要的是他們在管理理念和管理方法上做了深入的研究。漢普用的也是思科、SAP這樣的國外軟件，但是因為在管理方面做了非常深入的工作，所以他在這方面取得了非常好的成績。而如果你沒有做過深入的分析和研究，就必然要失敗。五大建議

　　尹世明：企業信息化系統首先有一種管理思想在里面，而不只是買一套軟件的事。企業信息化還要了解企業的現狀是怎么樣的？這個企業到底處于什么樣的水平？到底要做什么？在此基礎上談企業的信息化才能成功。不是為了信息化而信息化。

    要想使ERP項目成功，我從五大方面提供建議：

　　第一，做信息化應該以業務為中心，而不是以概念為中心，這是做ERP項目的總體原則。

　　第二，做信息化的時候也要考慮你的業務，作系統化的改良。考慮企業的現狀怎么樣？企業到底處于什么樣的水平？到底要做什么？而不是跳上去就做電子商務。

　　第三，要目標國際化，形式本土化。SAP的集成有很多業務，像殼牌、美孚，它能夠給你帶來國際化的管理思想，但實際做的時候，很簡單，歸納起來12個字“國際水準、中國國情、行業特色”，大家一定要注意到變革意味著挑戰，也意味著機遇。

　　第四，做好規劃，做項目之前一定要有規劃，比如你要達到什么樣的目標？你側重的業務方式是什么等。

　　第五，執行方面，有個3P原則：一個是選對人。如果項目經理沒選好的話，你會發現將來的項目很難做，還有你的項目小組人員，要選擇精通業務的。第二，理順流程，僅僅跟隨現在的流程是不對的。第三，選用強壯的、與時俱進的產品，幫你成長。

　　研究失敗案例  　李東：要想使ERP成功，有一個非常重要的任務，就是應該好好研究一下上信息系統成功或不成功的這些案例，從管理角度看教訓經驗是什么。中國企業成功的關鍵要素究竟是什么？大家說聯想成功，那么從理論上總結聯想成功要素究竟是什么，我們其它企業能否把這些成功要素拿來，進行學習。

　　明確目的最重要

　　詹正茂：第一要明確企業信息化的目的，讓相關人員欣然接受。首先是老總，因為他要決定是否上這一個項目；說服一般的員工，員工是否能從中得到好處？還要從全局觀點來說明信息化投資對方方面面是有利的，對股東、對客戶、對管理層都是有利的，這是我們要解決的第一個問題。

　　第二要解決“做什么”的問題。這方面基本上根據每一個企業自身的特點來決定，而不是說流行什么做什么。我們必須根據企業業務發展方向，業務流程，應有類型投資收益等方面做出選擇和確定，很多企業在確定做什么的時候，是非常不明確的，經常忽略企業自身的特點，而是機械地先上OA，再上ERP，這樣一步步往下走。

　　第三什么時候做，這就涉及到信息化如何最大程度地保護現有投資，如何把投資最有效率地用出去，很多企業都沒有根據自己業務發展狀況去選擇和調整。

　　第四考慮怎么去做的問題。這涉及到實施、步驟、方案、基礎設施建設和人才。

　　第五誰來做。信息化有幾種方式：自己開發、購買適用的軟件、二次開發和徹底的外包。這幾種都有各自的特點，企業在考慮的時候一般是按照習慣性的思維，比如有些很相信自己能力的大企業，會自己做軟件。還有一種企業選擇購買外面的產品。

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本文標題：ERP：良方變毒藥 專家來會診

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