隨著MPPII失敗的項目增多，使得企業大筆投資沒有產生應有的效果，有必要認真分析失敗的原因。ERP 項目失敗的主要原因是：
1、軟件問題：
對于軟件問題，一般很少有公司會承認這一點，但是，軟件問題的確存在。軟件問題主要存在以下幾點 ：
①程序的質量問題
②程序所蘊含的管理邏輯是否合理
③功能是否足夠
④是否滿足企業發展對采用新技術的需要
例如，有一家K公司使用比較生僻，但較易學習的L語言編寫的MRP軟件中，程序里竟然沒有事務處理。這樣的程序，客戶端一但出現掉電和誤操作，數據庫必然會出現非一致性的數據，而掉電和誤操作在企業中是經常發生的事情。如此一來，這樣的程序實質上根本就不是一個完全商品化的軟件。企業購買如此的軟件，其最終的結果當然是可以想象和預見的。
ERP是企業管理的哲學，具有嚴密的管理邏輯。軟件的功能模塊應有效貫穿企業運作的各個過程。國外軟件在這方面表現出來的主要問題是某些業務流程盡管合乎管理邏輯，但不適應現階段中國企業的實際，因為西方國家的企業運作比中國的企業運作規范得多。
例如國內C公司的ERP軟件，在財務管理模塊中，由于程序設計原理上的不足，在一些極普通的情況下， 正常的應收、應付款無法處理，它就把正常的應收、應付款在軟件中按其它應收應付來處理。這種以軟件為中心，明顯違背業務邏輯和管理原則的情況，在國內的一些所謂老牌公司的軟件中表現出來。
軟件問題從根本上來說，是軟件的商品化問題。一些公司急功近利和不負責任的做法，不但直接損害了制造企業的利益，也直接對整個ERP的形象和市場造成了很大的損害。
2、實施問題：
無論是國內公司，還是國外的公司，實施都是一個大問題。實施的問題主要是出在實施人員身上。實施人員的管理基礎知識和理論知識不足，特別是缺乏企業背景和解決企業管理中的實際問題的能力，是其存在的根本性問題。而實施人員本身的素質同實際所需求的能力差異是導致ERP項目屢遭敗績的主要原因。
長期以來，外國公司由于語言交流的需要，在員工招聘上強調外語技能的水平，而降低了實施技能的要求,企圖通過培訓來彌補實施能力上的不足，實踐證明這并沒有達到預期的設想。國內一些公司為了盡快推出ERP軟件，同時也為了保證軟件在實施期間出現的程序問題得到及時的處理，國內的公司在人員選擇上則偏重于職員的計算機編程能力。這兩種人員的過多使用，使軟件實施人員的素質偏離了ERP項目所應有的基本素質，使ERP項目的實施過程變得越來越象計算機工程。實施人員自身的局限性，使他無法從管理的角度去把握ERP項目的整個方向和進程，為了交差，他只能從自己最擅長的方面去做，畢竟ERP同計算機密不可分吧。這樣的搞法，ERP在中國的前途肯定是可憂的。
企業必須明白，只有客戶才是ERP市場最終的主宰，如果企業不能從ERP項目中獲得收益，這個市場遲早會消亡。如果ERP應用得好的話，ERP可以為企業帶來巨大的效益。但是，同樣需要說明的是，企業在ERP實施和應用中也承擔著極大的責任。
任何一個企業都可以上ERP項目，也都可以從ERP中獲得巨大的收益。但是，任何一個企業的ERP實施過程都不會是一樣的。因為每個企業的情況和管理的基礎不一樣，ERP的實施過程及在此過程中的管理規范化工作 、管理基礎工作、業務重組工作等都會有所不同，工作量和時間也會不一樣，企業和實施人員為此所付出的辛勞和努力也不同。一般來說，工作量的大小及實施周期同企業目前的狀態成反比
3、企業管理問題：
企業必須拋棄這樣的想法：企業在ERP項目的實施過程中，處于從屬的地位，只需要做好配合工作就可以了。這樣的想法和作法都是錯誤的。企業必須在ERP項目的實施過程中處于主動和主導的地位，并發揮決定性領導作用。軟件商派駐的實施人員只能起一個參謀和指導作用，真正發揮領導、組織、調度、指揮作用的是企業。我們相當的一部分企業把ERP項目主要交給本企業的計算機技術人員去組織實施，這種做法實質上是把 一個管理項目轉變成為一個計算機項目。試想如果企業要進行一項組織和業務流程改革，企業會把這個項目 交給計算機技術人員去操作嗎？正確的作法應該是建立企業一把手直接領導的，以企業一把手主要的工作助 手負責具體調度和操作，以計算機技術人員為主包括企業各主要業務部門的項目工作小組，來負責整個項目 的實施和運作。必須堅持一把手原則，以保證項目的順利運行。
ERP項目是一個很復雜的管理工程，不經過艱辛的努力和付出，就想獲得成果和收獲是不可能的事。俗語 說得好，一份耕耘，一份收獲。
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本文標題：ERP應用存在的主要問題
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