來自韓國的ERP項目實施手記

    出發

    2002年1月6日，我作為公司的高級咨詢顧問，搭乘國航CA125航班從北京首都機場飛往漢城，踏上了海外實施ERP項目的旅程。在這個歷史性的時刻，我不禁感慨萬千——這畢竟是中國ERP咨詢業走向世界的第一步啊! 而我有幸成為邁出這一步的幸運兒。
    2000年10月，經過一家跨國公司亞太區總部的嚴格考察和激烈競爭，梯升資訊公司被選定為其ERP系統的實施咨詢服務商。這家公司位居全球五百強前列，是全球最大的汽車配件提供商之一，在全球有幾百家工廠為很多跨國大汽車公司配套。美國QAD公司的ERP集成軟件——MFG/PRO是其全球工廠的標準管理系統。
    公司在2001年僅用了五個月的時間就成功實施了該公司在中國沈陽的合資企業的ERP系統。由于我們在整個項目實施過程中的出色表現和對國際化公司的企業文化、業務流程的深刻理解，梯升資訊再次贏得了該跨國公司在中國長春的合資企業和在韓國的大起株式會社的ERP實施項目。
    大起株式會社是這家美資跨國公司在韓國的獨資企業，位于韓國牙山。與以往項目不同的是，這一次的客戶是一個跨國公司在第三國的子公司，而且是在一個經濟發達國家。項目實施的難度和風險不言而喻。

    前奏

    大起株式會社位于離漢城100公里的牙山，是一家汽車座椅生產廠。它屬于韓國典型的傳統企業，主要為現代、起亞等汽車公司配套生產零部件。被這家美資跨國公司收購后，正處于從傳統企業向現代企業轉型的階段。
    剛到牙山，我們即對企業現狀進行了一次快速調研。結果顯示其信息化程度之高令我驚訝。這個企業已經有一套自行開發的“ERP系統”在運行，并且連條形碼系統、倉儲系統、人事系統、網上訂貨系統等樣樣齊全。也許很多人會感到疑惑：信息化已經達到這樣的程度，為何還要實施一個新的ERP系統？

    1. 現有的“ERP系統”本質上根本不是ERP
    雖然這家韓國工廠的信息化程度已相當高，但是，仍存在著庫存居高不下，數據不準確，各部門缺乏溝通，信息傳遞不及時等問題。而這些都是典型的ERP系統應該解決了的問題。出現這種情況的根本原因在于：目前使用的系統是按“量體裁衣”的方式自行開發的，軟件的核心沒有體現ERP的現代管理思想。它實際上是一個電算化軟件系統，而不是一個先進的管理系統。所以企業管理并沒有得到根本改善。

    2．提高管理水平，降低系統維護成本
    由于自行開發的“ERP系統”的先天不足，企業雖然在現有系統上不斷地“開發、修補”，但仍然實現不了規范管理流程地作用。另一方面，企業不得不投入大量的人力、財力用于主營業務之外的軟件開發上，大大提高了系統的總成本。
    標準化將大大提高對系統支持的效率，降低系統維護的成本。該公司的亞太區總部IT部門僅有幾個人，卻承擔著這一地區近二十家企業的系統支持。如果系統沒有實現標準化、集成化，這樣精簡的機構是難以想象的。

    3．實現集團公司企業流程的標準化
    我們的客戶是一家全球化的跨國公司，在世界各國有數百家工廠。要有效地實現總部對全球各工廠的管理和控制，保證各地之間數據的統一性、可比性、和互換性，沒有一套標準化的系統是很難做到的。
    該跨國公司嚴格按照ERP的管理思想制定了一系列標準化的企業流程。無論工廠在歐洲、美洲還是亞洲、非洲，在不同的管理的層次上嚴格按照同樣的流程運作。正是因為有ERP軟件MFG/PRO的支持，才使得該公司的標準管理流程能在其全球的企業中順利推行。

    體會

    實施的過程可謂艱辛備至。按照我們自己的標準實施方法——梯升快捷方式（TSnT Smart?），該項目的實施并不很難。實施過程嚴格按原計劃進行。這里我就不詳述實施細節。概括起來，感觸最深的主要有三個方面：

    1. 溝通與交流的問題
    由于實施方與客戶方來自不同國家，文化，地域，背景，語言等方面存在著很多差異。就拿語言來說，唯一的交流途徑是英語。但韓國人的英語水平實在不敢恭維，而且會講英語的人很少。
    初到當地，我們的一行一動都有翻譯陪同，負責英、韓互譯。在生活中，尚能解決一二。但在培訓或與用戶交流時，由于翻譯不懂業務，困難就大了，常常無法將我們的想法準確地傳遞給用戶，甚至造成不必要的誤會。
    我們意識到這個問題后，決定采用“直接溝通”的方式與用戶“交談”。甚至在培訓中，也采取“直接溝通”的方式。雖然，用戶方對語言不甚理解，但通過各種圖表和系統演示、操作等直觀手段的反復交流、驗證，取得了滿意的效果。解決了溝通問題，為我們系統的成功實施、切換打下了良好的基礎。

    2. 二次開發的問題：
    由于用戶方已經使用了自行開發的系統，在實施的過程中，難免產生各種新系統與舊系統功能上不匹配的情況，用戶方也對此提出了很多二次開發的要求，使得項目初期在爭執中進行，嚴重影響到項目的進度。
    根據我們的實施經驗，如果不能正確解決二次開發問題，本項目將會走向一條導致失敗的危險的道路！因此，我方堅守了一條很重要的原則：所有影響到流程標準化的開發要求，堅決不予支持。我們這一原則得到了亞太總部的支持。總部的觀點非常明確： 決不能按照“量體裁衣”的方式實施ERP項目，必須痛下決心按照“削足適履”的方式進行。“企業流程重組”就是按照軟件設定的流程執行，達到軟件的要求，也就是達到了集團公司標準流程的要求。
    我想，有效糾正客戶的錯誤觀點和方法，是顧問公司的價值所在。客戶能不能充分利用咨詢顧問的價值，是關系到系統實施質量以至于項目成敗的關鍵。這點也正是為什么外資企業的ERP的實施成功率遠遠大于傳統國內企業的一個重要原因。隨心所欲地改系統和無限制的“二次開發”，導致很多“國內企業最終得到的ERP系統已不是真正所需要的東西”。

    3. 現有系統的“并行”問題：
    由于即將啟用新的系統，如何處理現有系統成為一個重大問題。客戶方堅決要求在使用新系統前“并行”舊系統，達到平穩過渡的目的。我們不同意“并行”的方式，因為兩套系統在設計思想上大相徑庭，MFG/PRO根本無法與現有系統同時使用。如果“并行”，容易導致業務流程上的混亂，甚至根本無法貫徹執行業務指令，造成越“并行”越混亂，永遠無法實現系統切換的結局。
    根據我們的經驗，決定采用“一刀切”的方式。MFG/PRO系統切換日期就是舊系統停止日期。切換初期，可能會形成一些混亂。但是，我們有周密的系統切換計劃和應急措施，通過精心地安排，過渡期的陣痛會降低到一個可以忍受的最小程度。我們認為“任何一個新事物的產生，都存在不安定的因素”，只要企業能夠挺過這個時期，努力迎合新流程的要求，這段適應時期將非常短，企業能很快走上正軌。從另一個角度說，也降低了實施的風險。

    切換

    經過四個多月的實施，項目在5月份進入關鍵時期——系統切換。我們為此制定了詳細的系統切換計劃，并與用戶進行了充分協商、論證。切換是ERP實施最關鍵的一步。作為資深實施顧問，我有過多次的系統切換經歷。但這次切換的意義異乎尋常。好似父母焦急地等待著新生兒的降生，我們等待著第一個由中國的咨詢公司在發達國家完成的ERP項目成功。
    經過兩個晝夜的煎熬，所有動態，靜態數據準備完畢。2002年6月3日凌晨四點，用戶方下達了切換系統的指令。經過近兩個小時的運行，得到的結果經過核對顯示，各項數據準確率在99%以上！一次成功！太棒了！
    我們和客戶共同歡慶勝利。經歷過ERP系統切換的人都知道，第一次運行的結果達到如此的準確度幾乎是不可能的事。我們為此感到興奮和自豪，那感覺就像在一場激烈的比賽中得了頭獎。這是我們努力付出得到的應有回報！這不僅僅是一個項目實施的成功，也是中國咨詢業在國外取得成功的開始。

    思考

    喜悅的同時，我也在思考這次成功的主要經驗教訓。為什么ERP項目在中國的成功率只有不到10%呢？為什么很多國內企業一談到ERP就談虎色變，猶豫不決？我們的成功經驗，也許可以為國內的ERP實施工作提供有價值的參考：

    1. 完善的計劃、組織和項目管理：
    對于這個問題，我想做個比喻，“再好的原料，沒有一個好的廚師，是不可能做出可口的飯菜”。企業選用的軟件再好，沒有一個好的計劃、組織和項目管理，得到的可能只是一套光盤，而不是一套先進的管理系統。我們和用戶方也正是看到這一點，在項目之初，就成立一支由實施方和用戶方組成的核心隊伍。在項目過程中，不斷改進、制定更為詳細的工作計劃，明確每個階段的職責。一旦發現問題，由專門的人員負責記錄在案，并提交每周的例會討論。需要管理層決策的問題，立即提交高層審議。作為實施方的梯升資訊，不折不扣地采用公司的標準實施方法論引導整個項目的實施。正是這樣的一套成熟的方法和完善的組織機構，成為實施成功的關鍵。

    2. 用戶方的支持、配合：
    用戶方的支持不僅僅來自于最終用戶，更應來自高層的支持。支持不應來自表面，不只是參加會議，發表長篇大論，更應該參與到實施的工作中來，討論核心問題，分析實施方提出的解決方案。同時，在制度上激勵員工的參與。在出現問題時，高層不僅僅是單方面指責實施方的工作，更應分析自身的原因，不能一意孤行地要求實施方滿足其一些脫離ERP思想，或者根本無足輕重的一些需求。
    這不由得令我想起一些國內企業的做法，在軟件無法達到企業的“個性化”要求時，一味地要求修改軟件，做一些無謂的開發。最終使高價聘請的咨詢顧問充當了“軟件開發工程師”的角色。既損害了ERP的核心價值，又使咨詢顧問的管理經驗失去了用武之地。這有點像中國古代“買櫝還珠”的故事，故事雖然可笑，可是面對國內許多企業的做法，我感到莫大的悲哀。梯升公司在韓國企業的成功離不開用戶方的配合與支持，他們的態度是值得國內很多企業借鑒的。

    3. 軟件商、咨詢公司和用戶方的三方協作：
    由用戶、咨詢公司和軟件商建立的聯盟協作關系，使得各方在項目中扮演不同的角色，共同為ERP系統的實施成功發揮不可替代的作用。
我們從來不將ERP咨詢服務看成是一種單純的“買與賣”關系，而是一個長期的合作關系。未來用戶方的維護，再改進，升級都需要實施方的參與。沒有長期的合作，即使項目初期成功，也只能停留在原有水平，無法得到進一步提高。

    4. 客戶與我們良好的實施服務合同：
    公司與客戶的服務合同，采用“按人/天計費”的國際通用方式。合同按照實施計劃規定了預計的顧問工作量，用戶根據實際顧問服務天數與人數進行付費。如因為用戶的原因造成資源閑置和項目延期，用戶方將承擔很多額外費用。
    這種方式，非常有利于雙方充分利用資源，尤其促使用戶方的人員能按既定的計劃完成各項工作。大大提高實施工作效率。達到“雙贏”的目標。
而國內企業常常采用的“總承包”方式，容易造成用戶方不珍惜、不充分利用顧問資源，常常無法按計劃完成各項任務，造成項目的延期，增加了項目失敗的風險。
    按照我們的實施經驗，采取“按人/天”計費的方式將大大提高項目的成功率。

    尾聲

    剛剛經歷了這次成功的喜悅，新的挑戰又降臨了——我們在韓國的第二個項目已經在4月15日開始。我們再次接受挑戰，并期待著再次成功。

轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.lukmueng.com/

本文標題：來自韓國的ERP項目實施手記

本文網址：http://www.lukmueng.com/html/consultation/10820223630.html