內容提要：ERP一詞家喻戶曉,一些企業競相實施自己的ERP系統,但往往是投入巨資,卻產生沒完沒了的結果,探其原因是主要沒有充分考慮人的因素與處理好傳統管理模式與ERP模式的沖突問題.
關鍵詞:ERP人沖突
20世紀90年代初美國著名咨詢公司GartnerGroup總結了MRPII（’制造資源計劃’,ManufacturingResourcePlanning，）軟件的發展趨勢，提出了ERP(‘企業資源計劃’EnterpriseResourcePlanning)的概念，很快被學術界承認，逐步推廣使用。ERP利用了信息科學的最新成果，根據市場的要求對企業內部和其供應鏈上的各環節的資源進行全面規劃，統籌安排和嚴格控制，以保證人、財、物、信息等各類資源充分、合理的應用，從而達到提高生產效率，降低成本，滿足客戶需要，增強企業競爭力的目的。
ERP作為一種先進的管理方式和管理工具，它的理念已經被普遍接受。但是，實施的路途并不平坦。ERP本身很科學，但在中國成功率低，筆者認為應該從以下幾個方面來注意：第一，充分考慮到人的因素。第二，處理好企業現有管理方式和流程與ERP的管理方式和流程的沖突。
1、充分考慮人的因素。ERP是以人為本的，人的因素比其他的因素都要更為重要，再完善的理論，沒有人的參與執行，一切都有將無從談起！企業在導入ERP時，從ERP的主持實施者到顧問以及各組織單位的每個人都將對整個系統的有效運作產生影響。
首先，我們來看企業決策者對ERP實施的影響。以長虹為例，99年長虹CEO倪潤峰拍板要上ERP,并于同年正式啟動。2000年趙勇出任CEO，但到2000年底長虹內部傳出“趙勇要離職，倪潤峰即將復出“的消息，直到2001年3月之前，大家都在坐等表態明朗化。倪潤峰復出后精減人員成立“綜合管理部”，但到5月“綜合管理部”又突然被撤消。至此，長虹ERP二期計劃終于被擱淺。由此可見，如果沒有一把手的真正參與，企業的全面計劃將喪失動力。且屈服于行政組織單位的爭論。因為一個新系統的建立，實際上是一次重大的企業機制變革，這需要公司決策者下大決心：因為企業從組織機構上、管理作業流程上以及其他行政配合上方面都會發生變化,只有得到一把手的首肯，這一切才能實現。
第二，相關人員的積極參與同樣是關系到ERP成敗的重要因素。ERP的實施，使企業不同職能得到簡化和合并，從而極大地改變了企業信息狀況，也改變了由此產生的激勵結構，原先建立在個人基礎上的激勵在這里失去了競爭力，在ERP條件下，企業唯一度量的是團隊產出，而個人的業績卻無法由這一產出推斷出來。在員工的貢獻難以觀測的情況下，客觀存在著逃避責任的動機，很容易出現“搭便車”現象，為此必須重構激勵機制，把激勵機制設計的重點應放在對團隊的激勵上，而不僅僅是補償個人的努力。若采用直接和個人的業績掛鉤，團隊中的合作和協調將會受到嚴重制約。
最后，與咨詢公司進行良好的合作，有利于實現好的ERP軟件,有經驗實施隊伍和企業內部管理三個環節協調統一。從開始軟件選擇，比較軟件費用和效果到企業進行流程重組，幫助企業加強管理，直至ERP軟件的具體實施,咨詢公司的幫助功不可沒。但咨詢公司與企業間常會發生矛盾。其一，費用問題。當企業引入ERP系統時，ERP軟件費用與顧問的費用比例一般為3:7，所以企業要明確，在考慮購置ERP系統時，除昂貴的系統費用外，還考慮顧問輔導費用，可是有的公司只重視硬件設備，把軟件實施服務費用壓的很低，其結果導致咨詢公司派出實力不強的顧問溥衍塞責，直接影響了ERP的實施。其二，在具體工作中，往往只注重及時性，不考慮長期性。要求在最短的時間內使系統運行，因此顧問公司有時間壓力.同時顧問所熟知的是ERP系統，而不是某個公司，在時間壓力下，顧問也只有要求公司人員完全以ERP系統方式作業。比如，有一個公司CEO認為本公司惟有銷售這邊無計算機管理，所以先上銷售模塊。事實證明，先上銷售，牽扯精力最多，對ERP項目的負面影響最大。于是執行小組應該與ERP顧問共同擬定各部門最徍管理實務與流程，并不斷地溝通以迅速解決各部門的分歧，跨流程的協調、整合、負責擬出未來的最佳流程.同時，必須不斷地提高與完善，這樣ERP才能得到以高效、順利地實施。
2）處理好企業現有流程與ERP的流程的沖突。雖然ERP能以最快的速度提供產品、物資或勞務，這一最大功能滿足了企業或顧客現代的需要，扮演了“交易中樞”或是“信息骨干”的重大角色。以致各類企業紛紛效仿，引進,但并非ERP在每一個企業中的實施都“樣樣紅”.ERP軟件的業務流程是根據物流、資金流、信息流等流程來設計的，它取代了舊的信息采集、匯總、統計與傳遞等工作。舊的業務流程是按部門分工(職能)來設計業務流程的。且長期以來已習慣于按專業職能處理信息，因此這兩者之間出現了一道鴻溝。比如ERP系統中的“訂單完工匯報”功能，該功能可以一次性同時采集生產完成信息、質量信息、設備信息，但在實際應用中通常是按專業部門分別采取信息或設計業務流程的，又由于在信息采集、信息共享方面沒有建立整體的管理規則，因此在需要進行整體決策時，又需重新整理、加工、制表再進行人工傳遞，以致ERP并沒有起到對過程的及時控制的作用。這造成了信息的速度并未提高，反而降低。
3）處理好ERP系統與原來傳統的手工管理模式在企業經營決策方式和依據和管理制度等諸多方面存在差異。要想解決這種差異就需要對企業進行業務重組（BPR）即對企業業務流程進行根本性地再思考和徹底地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的改善.在ERP系統下，企業決策層、中間管理層甚至操作層對企業資源都有更全面、更準確的認識，許多決策過程變成了執行過程。因此，人員的工作可能進行調整，管理點和決策層可能減少，這些都需要BPR來支持，如不進行BPR，ERP變成了對現有管理的簡單模仿，無法實現ERP本身的管理思想，不能實現對資源的有效整合，自然不可能稱之為真正意義上的ERP。因此，ERP與BPR相結合的方式仍值得注意。
如何能更好地實現ERP與BPR的結合，對于自行開發和對外定制ERP系統的企業來說，可以根據企業的不同環境采用串行、并行和先串后并三種結合方式。串行是指先進行BPR設計，再據之進行ERP設計，這樣設計避免過早涉及ERP開發的具體問題，減少繁瑣細節，使管理者清晰地制定BPR。在ERP開發時BPR已擬定，使其開發相對簡單些，但同時，ERP開發的優點不能充分利用，使BPR、ERP兩者的設計缺少創造性，且ERP開發過程中出現的問題不能及時反映在BPR中，于是應該采用并行,使兩者同步展開，實時反饋，BPR及時利用了ERP的優勢，但如此這樣，ERP的設計使陷于經常變動的環境中，加在了ERP開發的難度。所以一般比較合理化的結合方式是先串后并，先做出BPR初步方案，再進行ERP初步設計方案，然后兩方設計人員進行充分的交流，并行展開ERP和BPR。
對于外購ERP產品的企業，移植結合是比較好的方式，即把現有成功的ERP系統移植過來，企業再根據目標ERP系統進行BPR，使業務流程盡可能適應ERP，這種方式便捷，直觀。但前提是企業的業務與目標ERP的業務相當接近，且目標ERP系統能較好滿足企業各種功能需要。
總之，ERP系統的實施過程是相當繁瑣，在企業中必須經過從規劃到設計，從設計到實施，從實施到修改的不斷完善的動態過程。作為企業的決策者必須結合自己企業的特點基礎上，充分認識到它的復雜性從而企業的ERP系統設計得盡善盡美。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.lukmueng.com/
本文標題：ERP實施制勝之非技術要略
本文網址：http://www.lukmueng.com/html/consultation/10820223595.html
相關文章
