ERP的實施可以有兩種模式，一種是廠商主導，另一種是客戶主導，前者強調通用性，后者強調個案化。兩種模式各有各的道理，邏輯上難分高下。記者注意到的一個現象是，前兩年采訪的ERP項目中，客戶主導模式的案例較少，且不怎么典型，認真推敲起來，這些案例與其說是客戶主導模式，還不如說是“雙方協商模式”更恰當。相比之下，廠商主導模式倒是鮮明生動，毫不含糊，且振振有詞。在這方面，ERP專家、臺灣漢康董事長柳中岡的一番話頗具代表性：“我們從來不搞需求調研”，我們也不會去問用戶“你的需求是什么”，因為用戶沒有搞過ERP，他怎么知道應該搞成什么樣？他要是講錯了怎么辦？所以，我們去見用戶時不是先問需求，而是先演示我們的應用模板，然后告訴他：“我能幫你做到這個樣，你要不要？”
    但近兩年事情起了變化。筆者年內采訪了“長三角”幾家大型企業集團，發現ERP實施的個案化漸有成主流之勢。一方面，客戶主導模式的案例越來越多，越來越典型。春蘭集團CEO陶建幸直言，企業信息化成功的關鍵不是軟件公司能提供給我什么，而是“我需要什么”。身為中央候補委員的他甚至親自捉刀制定信息編碼，設計需求模型。為了體現自己的特色，ERP的名稱都可以不要。南京金城集團、江蘇陽光集團甚至比春蘭走得更遠，不僅自己設計需求模型，還自己開發軟件。金城集團前前后后買了5套MRP，最后還是用了自己開發的軟件。陽光集團也以自己是“全球最大的全能型毛紡制造企業”、國外尚無經驗可資借鑒為由，最終選擇了自己開發ERP的路子。另一方面，ERP廠商也越來越“遷就”客戶，越來越認可客戶主導的權力。即使感到“驚訝”或“不快”，也不會再象柳中岡那樣指責對方“你怎么知道應該搞成什么樣”了。
    這樣一種趨勢，使得ERP項目越來越多地披上了“個案”色彩，ERP面世之初時作為“通用軟件”那種“普救眾生”的光環迅速褪色。現在的問題是，我們應該如何看待這樣一種趨勢？ERP開發上的“個案化”對還是錯？好還是壞？
    春蘭CIO沈建對個性化的解釋是：管理沒有可重復性，管理更多的是個性。哈佛商學院為什么強調“案例教育”？與“原理教育”相比，“案例教育”最顯著的特征是沒有唯一正確的答案，“同一個問題，100個人就有100個答案”，因為“案例”太具體了，對它的求解也必須拿出具體對策才行。陶建幸作為“一把手”也帶有個案色彩—陶有數學專業背景，對計算機并不陌生，對管理也有長期思考，“想當一個真正的科學家”，這種素質使他有能力坐下來一頁一頁地制定編碼，設計模型。如果換了一個沒有數學背景的CEO，你也讓他坐下來寫編碼就不現實了，但這并不排除他同樣可以做得很出色。正如沈建所說：“只能說有些事情在這個公司行，換一個公司就不行”。這就是“個案”的價值所在——在管理上，永遠都不能忽略“個案”的作用。
    當然，強調“個案永恒”并沒有否定管理的共性，柳中岡強調“廠商主導”時曾這樣告訴筆者：“我說這個話是有大量成功案例做后盾的”。
    由此來看，一概而論恐怕不行，只能做具體分析了。但以下兩點或許可以有助于我們對春蘭案例的分析：①它表明國內信息化用戶逐漸成熟。ERP項目開發的“個案化”是以用戶自覺意識的覺醒為前提的。當用戶強調沒有哪一種ERP是萬能的時候，表明他們真正從應用的眼光審視技術了，“應用為王”而不是“技術為王”成為共識，這對信息化應用的健康發展是好事。②它同時表明我們的企業管理和市場大環境還不夠成熟。管理上既不可能沒有個性，也不應該沒有共性，在一個規范的市場環境下，基礎的管理模式應當可以“通約”或借鑒。事實上，即使在我國，某些通用管理軟件（如財務軟件）也已被越來越多的企業認可。
    由此推測，ERP下一階段的發展趨勢應是通用軟件和個性化設計走向融合。上海機械電腦市場總監田少紅曾提出一個“平衡就是健康”公式：天平的兩頭，一頭是業務流程，一頭是ERP軟件，流程全改了，企業要死；軟件全改了，企業的管理模式會有問題。想讓天平保持平衡，兩頭都要做一些遷就。原國家經貿委綜合司副司長鄧志雄提出的“雙箱平行移位法”也是強調管理軟件與業務要相互靠攏。
    不過，要真正做到這一點，只靠單個企業是不夠的，還需要政府對市場環境的規范。發達國家的經驗表明，規范的市場環境是推廣通用管理軟件最基本的條件。
    
    

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本文標題：“個案”永恒？

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