ERP項目實施與管理

    一、項目管理
    1.1、項目管理的基本內容

    實施ERP是一項項目管理工作，項目管理的基本內容可說明如表1，項目管理是為了實現規定的目標，明確項目的范圍與工作內容，合理利用各種資源，在規定的時間和預算內完成項目的實施。
    表1：項目管理的基本內容
   

內                  容	意             義
分析問題、找出原因、提出解決方案	為什么要做？
確定項目的范圍和目標	做到什么程度？
建立項目組織，調配人力資源，明確職責	具體由誰來做？
分解工作，明確工作內容、層次和順序	做什么？如何做？
制定項目計劃、控制進度	何時做？按什么順序做？
跟蹤工作進程、評價工作質量	做得質量如何？
控制項目預算	要花多少錢來做？
提交工作成果和文檔	已做了些什么？
審批通過工作成果	做的結果如何？
研究下一步工作	還要做什么？

    1.2、項目組織
    實施ERP系統有大量的工作要做；管理改革也要配合進行。為了保證項目按計劃進度順利實施，首先要組織落實。通常要成立三級項目組織，即項目領導小組、項目實施小組和項目應用小組。
    
    圖1：項目組織結構圖
    現分別介紹如下：

    1.2.1、項目領導小組
    項目領導小組簡稱領導小組，由企業一把手主持，與ERP有關的重要領導（如CEO、COO、CIO等），實施小組組長（企業實施ERP的項目的常務負責人、項目經理）組成，共約5至7人。
    領導小組的主要工作是：
    制定方針策略，指導項目小組；
    設定項目目標、范圍及評價考核標準；
    批準項目計劃，監控項目進程；調配人力和資金；
    推動培訓工作；解決項目小組不能解決的問題；
    研究企業管理改革措施；
    研究企業工作流程的調整與機構重組；
    審批軟件二次開發方案并驗收；審批新系統的工作準則與工作規程，保證項目能夠正常進行；
    對項目成敗全面負責。
    領導小組至少每兩周舉行一次例會，但是領導小組組長需要經常關心、參與和指導實施工作，及時處理各種問題；實施ERP系統，是一種對人的投資，可以把關注的重點放在以下幾方面：
    抓培訓效果和人員素質的提高；
    明確職責，樹立尊重、信任、合作的團隊精神；
    查工作成果，賞罰分明；
    監督數據的準確性，改革不利于數據準確的各種因素；
    變職工的管理觀念，推進企業管理深化改革；
    把ERP系統用于實處，解決企業實際的業務問題，實現企業目標效益。
    實施ERP系統最大的障礙是人們思想中的傳統舊觀念，國外常用“我們的敵人就是我們自己”說明改革管理首先是改造舊觀念和舊習慣。企業領導首先要做的就是“人”的工作。在ERP項目中，領導關注的重點可以概括地說是：人、企業文化、改革和效益。為了配合企業ERP系統的實施，軟件公司和咨詢公司也有相應的項目實施顧問配合，提供咨詢和指導。

    1.2.2、顧問參與的組織形式有兩種：
    1）、直接增派實施顧問、咨詢顧問到領導小組、實施小組；
    2）、成立顧問組在需要的各個地方、時間參與領導小組、實施小組和應用小組的實施活動。

    1.2.3、項目實施小組
    項目實施小組的協同工作在公司范圍內實施ERP軟件，有可能會使組織、業務流程與功能發生變化，因此成立一個由企業最高管理層及各個業務部門人員組成的項目實施小組顯得尤為重要，而不是單純由IT部門去實施整個過程。項目實施小組通稱項目小組，也有稱核心小組（coreterm）以示其重要性。項目小組由項目組長或經理負責，進行實施ERP系統的日常工作。
    A、項目組長
    項目組長是一個非常關鍵的崗位，人選非常重要，關系到項目的成敗。項目組長最好是副長級干部，便于協調各業務部門在ERP項目實施中的工作。它是領導小組的成員，除了領導項目小組外，還要指導各職能組或專業組，并直接向廠長和領導小組報告工作。項目組長經過認真選拔任命后，在ERP項目成功實施之前，不得輕易變動。
    項目組長的基本條件是：
    1、必須十分熟悉企業的管理情況，具備一些重要的基層部門的管理經驗；
    2、有改革創新精神，孜孜不倦地學習現代管理思想和方法；
    3、應當思維敏捷，條理清楚，精力充沛，具有百折不撓的精神；
    4、善于表達和以理服人，有較強的組織能力，能與人合作共事，在企業中有一定的威望。
    B、項目小組的成員：
    項目小組的成員包括各主要業務部門的主管或業務骨干，這些人員不僅熟悉本部門的工作，也了解其他相關部門的情況及相互關系。他們中間一部分如可兼任有關職能組組長的工作，他們應當是熱心管理改革并能為實施ERP系統而勤奮工作的人員。經驗表明，沒有得力的人員參與ERP系統的實施，只能是延誤進度，嚴重的甚至導致項目流產。在ERP項目實施過程中，企業原有的工作還必須正常進行，項目小組和職能組中有些人還難免要兼顧原有的工作。但是，為了保證項目實施，項目小組的成員至少應有80%以上的時間和精力投入實施工作中去。對項目組長來講，則必須完完全全脫開他原來承擔的各項工作，用100%的時間和精力，全力以赴地投入ERP系統的實施。他的幾名關鍵助手，也有必要脫離原有的工作，100%地投入項目實施。這是為了實施ERP系統不容忽視和無法避免的問題。有的企業為副廠長級的項目組長配備一名項目助理，并100%地投入項目實施。只要副廠長級的項目組長不是虛設，而是真正負起責任抓項目實施工作，也不失為一種變通辦法。總之，人事安排需要企業領導重視并親自調配，這關系到項目的成敗。
    項目小組對廠長和領導小組負責，人數約6－10人，主要的工作是：
    指定實施計劃，并監督執行；
    安排企業項目的日常實施工作；
    負責指導、組織和推動應用組的工作，積極提出與參與業務改革；
    負責組織原型測試，模擬運行ERP軟件系統，對管理改革的問題提出解決方案和建議；
    負責企業的內部培訓工作，把ERP的培訓落實到各個層面，擔負起培訓教員的角色；
    負責按要求收集數據，監督數據的準確、及時和完善的錄入處理，并編制企業的ERP數據規范；
    主持制定新的工作準則和工作規程；
    負責系統的安全和保密工作；
    提交各個階段的工作報告。
    項目小組每周至少有12次例會，必要時每天召開短時間的碰頭會。
    注：例會的會議議程一般如下：
    ①、項目的進度；
    ②、項目的難度；
    ③、需要共同討論的事項；
    ④、近期的工作總結；
    ⑤、下階段工作安排與要點；
    ⑥、資源調配

    1.2.4、項目應用小組
    項目應用小組有兩種含義。
    1、與企業實施的ERP系統有關的部門，指定幾名骨干組成應用組，在部門主管指導下，研究本部門實施ERP系統的方法和步驟，掌握與本部門有關的軟件功能，準備并錄入數據，學會應用各種報表提供的信息，培訓本部門的使用人員，參加制定工作準則與工作規程，做好新舊管理模式的切換，運行新系統。每個應用組的成員數約35人，應用組要隨時研究工作，并對項目小組負責。
    2、在研究一個專題時，如確定物料編碼，有項目組長會同有關部門，組成專題組，在短期內完成某個專題研究。專題組的人數根據需要而定；工作完成后，專題組可以解散。領導小組、項目小組和應用小組的關系是環環相扣的。下層的負責人是上層的成員，如應用小組的負責人是項目小組成員，項目組長是領導小組的成員。整個項目的負責人是企業第一把手，它是高舉火炬照亮項目前進道路的領路人。
    總之，ERP系統首先必須由熟悉管理業務的人來主持和應用，同時，又要有計算機專業人員的通力合作才能取得成功。而當前應著重強調的是：必須有企業自己的管理人員投入。
    
    1.2.5、制定項目實施計劃
    項目實施計劃一般分為兩類：項目進度計劃、業務改革計劃。實施一般會分2至3個階段，期數的劃分要依據企業的ERP軟件模塊要求、二次開發量、企業的業務工作量、項目資源、企業的市場銷售情況進行。一般情況的計劃安排如表2：
    表2：項目實施總體規劃
   

序號	項目實施內容	時間跨度	說明
1	成立項目組織	歷時三天	建立三級組織召開項目實施動員大會
2	制定實施計劃	歷時一周	經過企業確認的總體規劃
3	調研與咨詢	歷時三周	形成確認的報告
4	系統安裝	歷時一個月	建立企業網絡等硬件和軟件的安裝
5	培訓	歷時一個月	各部門、階段交叉進行
6	數據準備	歷時一周	分階段同步進行
7	業務改革	歷時五個月	BPR
8	原型測試	歷時半個月	分模塊、部門同步測試，提出測試報告
9	用戶化		根據需求確定
10	模擬運行	歷時一周	并根據需求確定
11	建立工作點	歷時三天	分階段、業務建立，產生工作準則
12	并行	歷時三個月
13	正式運行
14	總結工作

    A、項目進度計劃
    項目組織建立以后，下面的工作重點是完成項目實施前的一系列與項目管理有關的文檔，其中最重要的是確定項目的范圍、目標和方法以及項目實施計劃。
    1、確定項目的范圍、目標和方法
    為了保證項目在給定的時間和成本范圍內高質量地完成，必須有一整套關于咨詢服務、技術支持和培訓的方法和軟件，其中首先要明確的就是項目的范圍、目標和方法，本文檔同項目的質量管理計劃相結合，將成為整個項目實施的基礎性文件，并提交給所有項目小組成員。
    本文檔的目的是提供項目實施方法，策略，風險，效益和假設等信息，以及有關項目資源需求的依據。具體來說，本文檔將提供以下信息的唯一來源：
    1）、實施范圍：目標，里程碑，成功因素
    2）、實施方法：管理，環境，其他業務需求
    3）、技術處理策略
    4）、項目實施政策，風險和假設
    5）、驗收標準和需求改變管理
    2、確定項目工作進度計劃
    根據項目范圍、目標和方法，經雙方項目組成員討論進一步確定項目實施計劃。表3為一般企業該計劃的主要內容：
    表3：企業的項目進度計劃
   

編號	階段	主要工作內容
1	總體需求調查、 總體業務需求調研、 報告和討論	總體業務需求調研、報告和討論安裝產品Demo環境對項目小組進行軟件標準功能培訓
2	總體解決方案設計	業務分析與業務流程重新設計  業務需求與軟件功能匹配建立測試原型并進行初步模擬測試討論、審批并形成最終總體解決方案
3	詳細方案設計	軟件模塊設置分析 計算機業務流程分析與設計 在測試環境中進行詳細模擬測試 討論、審批并形成最終方案
4	模塊實施與上線	財務、倉庫、采購、分銷、制造等模塊分步實施上線
5	并行運行	經過一個月的并行運行驗證表明，結果正確，運行正常
6	實施結束	實施結束，并開始后期支持

    B、業務改革計劃
    企業實施BPR的方法和步驟，如圖2所示
    圖2：BPR程序綜合示意圖
   

    二、項目實施

    2.1、項目的前期準備工作（軟件安裝之前的階段，這階段一般由咨詢公司完成）
    這個階段非常重要，關系到項目的成敗，但往往為實際操作所忽視。這個階段的工作主要包括：領導層培訓及ERP原理的培訓。主要的培訓對象是企業高層領導及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是ERP系統應用成功的思想基礎。因為只有企業的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運用ERP。
    2.1.1、企業診斷
    由企業的高層領導和今后各項目組人員用ERP的思想對企業現行管理的業務流程和存在的問題進行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，用書面形式明確預期目標，并規定評價實現目標的標準。這里會用到我們在下一個部分里將要介紹的業務流程重組方法。
    2.1.2、需求分析，確定目標
    企業在準備應用ERP系統之前，還需要理智地進行立項分析：
    企業是不是到了該應用ERP系統的階段？
    企業當前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統是否能夠解決？
    ERP系統的投資回報率或投資效益的分析？
    在財力上企業能不能支持ERP的實施？
    上ERP的目的所在，到底為什么，系統到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？
    基礎管理工作有沒有理順或準備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質夠不夠高？
    然后將分析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP項目的正確決策。
    2.1.3、業務分析及BPR設計
    在業務調研階段，項目小組要逐一對下表所列的各項業務及業務流程進行調研和進行深入的討論，最后總結和提出各項業務的需求，并要求畫出業務流程表。企業的主要業務管理如表4
    表4：企業主要的業務及流程
   

1、企業管理	5、物料管理	9、售后服務	13、設備管理
2、財務管理	6、產品開發	10、庫存管理	14、文件管理
3、人力資源管理	7、生產管理	11、采購管理	15、托工管理
4、營銷管理	8、計劃管理	12、成本管理

    2.1.4、軟件選型
    在選型過程中要知己知彼。知己：就是要弄清楚企業的需求，即先對企業本身的需求進行細致的分析和充分的調研，這我們在需求分析階段已經完成；知彼：就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業的需求。這兩者是相互交織進行的，可以通過軟件的先進的管理思想來找出企業現有的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業一定的特殊需求，也需要一定的補充開發。另外，還要了解實施的環境。這里的環境包括兩個方面：國情（像財務會計法則等一些法令法規，還包括漢化等）、行業或企業的特殊要求。根據這些來運行流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來為ERP選型

    2.2、準備階段（包括數據和各種參數的準備和設置）
    這一階段要建立的項目組織和所需的一些靜態數據可以在選定軟件之前就著手準備和設置，在這個準備階段中，要作這樣幾項工作：
    2.2.1、項目組織
    前面已作了比較詳細的介紹。
    2.2.2、數據準備
    在運行ERP系統之前，要準備和錄入一系列基礎數據，這些數據是在運用系統之前沒有或未明確規定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數的設置，如系統安裝調試所需信息、財務信息，需求信息等等。
    基礎數據薄弱、基礎數據量龐大等是我國企業實施ERP難以獲得成功的重要因素。有效實施ERP，一定要投入足夠的人力，重視基礎數據的整理、修改和完善工作。數據整理要滿足軟件的格式要求，并確保其正確性、完整性和規范化。
    A、數據規范與準確性
    ERP一種管理信息系統，要進行大量的數據處理；因此，要求數據必須規范化，有統一的標準。數據規范化是實現信息集成的首要條件。ERP對數據的另一個要求是數據的準確性。數據的及時性、準確性和完整性計算機輔助企業管理的基本要求。這里，“及時”指必須在規定的時間進行和完成數據的采集和處理；“準確”就是必須去偽存真、符合實際；“完整”是指要滿足系統對數據項規定的要求，沒有疏忽遺漏。通常，我們把各種管理數據歸納為三類。
    ⑴、靜態數據（或稱固定信息）。
    一般指生產活動開始之前要準備的數據，如物料清單、工作中心的能力和成本參數、工藝路線、倉庫和貨位代碼、會計科目的設定等。我們所處的客觀環境是在不斷變化的，因此，所謂靜態也是相對的；就是說，即使是靜態數據，也要定期維護，保持其準確性。系統運行時，訪問靜態數據一般不作處理。
    ⑵、動態數據（或稱流動信息）。
    一般是指生產活動中發生的數據，不斷發生、經常變動。如客戶合同、庫存記錄、完工報告等，一旦建立，就需要隨時維護。
    ⑶、中間數據（或稱中間信息）。
    中間數據是根據用戶對管理工作的需要，由計算機系統按照一定的邏輯程序，綜合上述靜態和動態兩類數據，經過運算形成各種報表。它是一種經過加工處理的信息，供管理人員掌握經營生產狀況、進行分析和決策。如主生產計劃和物料需求計劃都是根礙靜態和動態數據加工處理后生成的中間信息。管理軟件功能的強弱，往往體現在它能提供多少有用的中間信息。如果人們對ERP原理理解得比較透徹，報表又設置得合理，就能有效地發揮這些中間數據的作用。
    B、主要輸入數據
    運行ERP系統必須先建立一系列數據，這對任何ERP軟件幾乎都是相同的，已形成一種標準。ERP這套成熟的規范化數據，對應用計算機輔助企業管理帶有普遍意義。這些數據可分為以下幾種主要類型見表5：
    

序號	類型	備              注
1	物料與產品信息	產品信息是通過物料清單來描述的。物料清單中所涉及的物料，都必須建立物料主文件（Item Master 或 Part Master）。一種物料可能用于多種產品，但主文件只有一份。在建立物料主文件之前，要對每個物料進行編碼，規定物料號；還要按照軟件的要求，確定所有物料的類型和分類。
2	能力信息	MRP要與CRP相伴運行，占用能力資源是通過工藝路線文件及其時間定額來確定的，在ERP系統中主要的能力資源是工作中心，工作中心又是屬于某個車間或部門的，要事先定義。各種作業活動只能在工作日進行，必須設定各種用途的工作日歷。
3	庫存信息	運行MRP必須知道物料的可用量，各種物料按照定置管理的要求必須有存放地點，也就是倉庫與貨位。
4	財務信息	ERP要實現物流與資金流信息集成，各物料要有對應的會計科目。為了控制成本，要對分廠、車間、部門或工作中心設置利潤中心或成本中心。
5	需求信息	所有計劃都是為了滿足市場需求，必須先有需求信息（包括預測和合同以及企業內各部門之間的需求等）才能編制生產計劃。
6	供需方信息	系統執行采購作業，必須先建立供應商文檔；執行銷售作業，必須先有客戶信息。 動態信息一般在建立產品信息之后建立。有些靜態信息本來是企業的基礎工作，在系統安裝之前就可以著手準備。也只有用積極的態度及早動手準備，才能為實施ERP打好基礎，并縮短實施進程。

    表5：建立的數據的主要類型

    3、數據準備
    在運行ERP系統之前，要準備和錄入一系列數據。只有在充分理解了ERP原理、方法，并經過軟件應用培訓后才能開始。必須正確理解了各項數據的定義、概念、作用和要求后，才能開始準備數據，避免或減少由于理解錯誤造成的返工。數據準備包括數據收集、分析、整理和錄入等項工作，一般有3種情況：
    ⑴、現成的數據。
    多為現行管理中用到的數據，不須過多的加工就可以使用。如零件圖號、材料消耗定額、供應廠商紀錄等；
    ⑵、要加工的數據。
    現有數據需要重新分解或組合的。如工時定額要轉換為提前期的時間構成，補充排隊時間、傳送時間，在現有零件明細表、工藝過程卡和材料消耗定額的基礎上建立產品結構圖和物料清單等。
    ⑶、要研究確定的數據。
    現行管理中沒有用到的數據，如各種編碼（如物料號、類型碼、分類碼、車間或部門代碼、工作中心的劃分和編碼、倉庫、或為、各種會計科目、計劃員、采購員、銷售員等的代碼）、標準成本、間接費率、批量規則、安全庫存和定貨量調整因素等。
    
    2.2.3系統安裝調試
    在人員、基礎數據已經準備好的基礎上，就可以將系統安裝到企業中來了，并進行一系列的調試活動。
    2.2.4軟件原型測試
    這是對軟件功能的原型測試（prototyping），也稱計算機模擬（computerpilot）。由于ERP系統是信息集成系統，所以在測試時，應當是全系統的測試，各個部門的人員都應該同時參與，這樣才能理解各個數據、功能和流程之間相互的集成關系。找出不足的方面，提出解決企業管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發。
    原型測試的目的是：
    1．深入理解ERP，分析它同現行管理的差異；
    2．熟悉軟件，學會使用軟件的各種指令、功能，測試軟件的運算速度；
    3．弄清各種數據之間的關系以及一種數據的準確程度對其它數據的影響；
    4．弄清軟件各種報表的作用，學會運用系統提供的報表來分析問題和決策；
    5．發現容易混淆的觀點，在擴大培訓是重點講解，作為編制企業內部案例式教材的依據；
    6．作為全面采用ERP系統進行管理的依據。
    2.3、模擬運行及用戶化
    這一階段的目標和相關的任務是：
    2.3.1、模擬運行
    在基本掌握軟件功能的基礎上，選擇代表產品，將各種必要的數據錄入系統，帶著企業日常工作中經常遇到的問題，組織項目小組進行實戰性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬（conferenceroompilot）。
    用戶化或二次開發以后，必須在進行一次模擬運行，這是帶有實戰性的模擬運行；就是說，模擬運行之后，就要投入實際應用；是切換至MRPII系統前的試運行，一般應由項目小組成員在計算機房進行，也可在會議室模擬（conferenceroompilot）運行。模擬運行的目的是：
    1、驗證或測試用戶化和二次開發（如果有的話）的可執行性；
    2、檢查數據的準確性與合理性，確定系統運行甬道的各種參數；
    3、調整和確定各種憑證和報表；
    4、編制實施MRPII的工作準則與工作規程；測試文件的實用性，補充完善，提交審批通過后執行；
    5、制定企業管理改革措施；
    6、模擬結果要使MRPII系統真正運行起來，使企業全體員工親眼目睹看到MRPII模式的做法和實效模擬運行選擇的代表產品必須有實用意義，便于切換。這一點同原形測試是不同的。選擇代表產品的原則是：
    a)是一種生產多年的成熟產品，數據資料比較完整；
    b)產品有市場，模擬后有使用價值；能比較全面地反映各種管理上的問題；
    c)物料品種（包括原材料）控制在5001000種。這種實戰性模擬運行仍是全系統的模擬，涉及各有關職能部門。模擬的結果要想個職能部門和車間演示。要經領導小組審查，判斷是否具備轉入實際應用的條件。如果工作深度不夠，在轉入實際應用前要線補充完善。
    軟件功能模擬必須是各個功能模塊同時進行，這是一次系統的測試。模擬運行由項目組長親自主持，全體項目小組成員參加。原型測試可選用一個小的部件作為代表產品，甚至可以虛擬一個組件，物料品種以1530種為宜，盡量簡單，但是必須能反映企業管理中經常發生的普遍問題，盡可能覆蓋軟件所提供的各種功能。模擬時要假定各種條件，測試軟件是如何處理企業各種管理問題的，解決到什么程度。模擬的問題應事先計劃好，假定各種條件是應考慮管理改革的因素，不要用經過改革不再出現的問題來模擬。模擬運行的過程應做好紀錄，便于查閱總結。人們形象地用“知己（企業的需求和現狀）知彼（軟件的功能）”來說明原型測試的重要意義，只有知己知彼才能取得勝利。原型測試的最終目的是檢查軟件的功能是否滿足企業的需求和目標，如有差距，找出合理的解決方案，確有必要時才進行二次開發。
    2.3.2、用戶化和二次開發：
    （1）、用戶化
    一般把不牽動程序的改動稱為用戶化，如修改報表格式。軟件如果有報表生成功能，或采用第四代語言，任何業務人員，不需要有很多計算機知識就可以自行設置。當然，還需要項目實施小組的批準。多數軟件都提供了強大的支持用戶化的功能。比如動態企業建模（DynamicEnterpriseModeling，DEM）技術。
    （2）、二次開發
    通常把改動程序的工作稱為二次開發。要增加或修改軟件的功能，需要ERP系統提供支持二次開發的工具，還可能需要有軟件的源程序，這些都要支付額外的費用。二次開發的工作是在軟件功能模擬運行的基礎上進行的，一般工作量比較大，需要一定的時間，會延誤項目實施進程且改動軟件后還會影響今后軟件版本升級。經過分析和權衡，能不二次開發就不要進行。如果必須進行二次開發，則應盡量使得二次開發出的功能模塊獨立于原來的ERP系統。這樣，當ERP系統版本更新時，二次開發出來的模塊無需修改或者只需較少的修改就可以應用于高版本的ERP系統。
    2.3.3、制定工作準則與工作規程
    ERP系統是一種規范化和條理化的管理信息系統，任何崗位上的人員在任何時刻都必須遵循統一的準則和規程工作，不允許各行其是。因此，必須在模擬運行的基礎上，結合企業的實際情況，制定一套實施ERP系統的工作準則和工作規程（PolicyandProcedure）。工作準則與工作規程同一般的企業規章制度不同，它不是離散的條文，而是按照業務流程說明要做什么？什么時候做？誰來做？按什么準則做？例外情況如何處理？前后工作的順序及關系是什么？執行軟件那一條指令等。“準則”是指處理各種事務或問題的原則，特別要說明例外情況的處理原則�！耙幊獭笔侵冈跇I務流程的基礎上制定的事務處理的步驟。
    工作準則與工作規程由項目小組會同各職能部門共同制定，結合模擬運行進行驗證，經領導小組和常務會議批準，形成企業的正式文件，發至全企業執行，并定期總結修訂。
    ERP系統中的每一個環節，如數據準備、設計修改、主生產計劃、物料需求計劃、庫存盤點、能力計劃、車間作業控制、采購、成本計算等等，都要制訂各自的工作準則與工作規程。在工作準則與工作規程文件的封面要說明文件號，標題，編制人，編制日期，審批人，批準日期，版次和修改說明等。具體內容如表6：
    

序號	內容	說明
1	主題	流程名稱
2	目的	提供什么保證或規定那些方法
3	范圍	規程包括什么和不包括什么
4	文件	實用的數據來源和工作依據的文件
5	工作準則	處理各種事務或問題的原則和方針
6	責任關系	責任部門和具體責任人及權限
7	工作規程	說明工作的程序
8	業務流程圖	按照工作順序繪制，每一部要說明一下內容：負責部門、負責人、 工作任務與內容、 使用的系統程序或指令號、 執行時間等，并用菱形判斷框說明例外情況的處理流程。
9	附件	報表格式，文件格式，單據，憑證等

    表6：工作準則與工作規程文件的制訂內容
    實施ERP系統是一場深刻的企業管理改革。改革的成果來之不易，要用新的管理標準把它鞏固下來。工作準則與工作規程就是這樣一種新的標準，它將保證MRPII系統能堅持下來，并不斷發展，是一項不容易忽視的工作。也是實施ERP的重要保證。
    2.3.4、驗收
    在完成必要的用戶化的工作、進入現場運行之前還要經過企業最高領導的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質量。
    2.4、切換運行
    這要根據企業的條件來決定應采取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應用狀態，而不是集中于機房。如果手工管理與系統還有短時并行，可作為一種應用模擬看待（livepilot），但時間不宜過長。
    2.5、新系統運行
    一個新系統被應用到企業后，實施的工作其實并沒有完全結束，而是將轉入到業績評價和下一步的后期支持階段。這是因為我們有必要對系統實施的結果作一個小結和自我評價，以判斷是否達到了最初的目標，從而在此基礎上制定下一步的工作方向。還有就是由于市場競爭形勢的發展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統的更新換代，主機技術的進步都會對原有系統構成新的挑戰，所以，無論如何，都必須在鞏固的基礎上，通過自我業績評價，制定下一目標，再進行改進，不斷地鞏固和提高。
    

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本文標題：ERP項目實施與管理

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