一家要上ERP的企業招標,馬上會引來十幾家直至百十家廠商跑去競標，最終花落誰家還要看其他方面的配套服務能否跟進。為了擺脫困境，廠商想盡了辦法,于是有了各種各樣新鮮出爐的概念。許多業內人士認為那些推出新概念的企業是在炒作，只有集成才是管理軟件廠商真正的出路。那末，管理軟件廠商的出路到底何在？
有所為，有所不為
針對《IT時代周刊》記者的提問，甲骨文中國公司市場總監黃瑋坦言：“甲骨文對客戶是有選擇的，盡管甲骨文沒有公布哪一類客戶是自己的客戶，哪一類不是。但是公司挑選客戶主要考慮兩個方面：一是比較愿意做在信息系統立項上的確有需要的客戶；第二要看項目負責人在企業中的級別。因為這個人的級別如果低，那么在協調其他相關業務部門時會力不從心，很難推動項目的發展，對企業和廠商來說都很痛苦，在實施過程中的問題就會非常大。所以我們一般是看這兩點，即項目立項范圍是否清楚、項目負責人是否可以起決策作用。我們發現國內有很多企業是搞政績工程，所以在立項時說得不是很清楚，只是簡單地說上個“電子××”、“功能××”。還有的立項是為了拿國家的貸款，貸款拿來后，項目就擱置了。這樣的客戶也不是我們要做的。”“ERP市場很大，浪潮通軟是有所為有所不為。有所為是指這個客戶是我們通過努力可以做好的，否則不去做。第二選擇的客戶是有明確的目標、要切實通過信息化解決問題、真準備搞信息化的客戶。”浪潮通軟副總裁胡海根如此闡釋他們在市場上的作為。
新進入中國管理軟件市場的J.D愛德華公司則認為:作為一個對客戶負責任、為客戶帶來增值效益的協同商務供應商，選擇客戶的標準有4：要看這個客戶是否下定決心要實施ERP系統，而且有發自內心的信息化需求；客戶是否有高素質的信息化的團隊？客戶是否有明確的項目目標、具體的項目范圍和內容，以及足夠的預算；信息化產品是否適合客戶的需求？
看來眾多廠家也想有所為有所不為。
有位，才能有為
新聞是選擇的藝術,做管理軟件何嘗不是這樣呢?在產品同質化日益嚴重的今天,與其讓客戶挑來撿去，不如自己找準定位，然后認真挑選自己的服務對象，提高命中率。只有找準自己的市場定位才能在市場上有所作為。
許多企業把自己的服務對象定位于大型企業集團。認為只有抓大才能抓出效益。比較典型的是東軟、金蝶、用友和浪潮。
以浪潮通軟為例，其將自己定位在中高端市場，把中石油、中石化、中海油、中國海運集團、中國航空一集團、中國航天科技、中國醫藥集團總公司等特大型集團公司作為長期的信息化合作伙伴。他們認為這樣的大客戶是管理軟件業成長的寶貴資源，是戰略性的。與大客戶建立長期穩定的合作關系，能夠獲取頂級的管理需求，可以推動自己的快速成長。在尋找自己目標客戶方面，浪潮通軟通過實行分行業策略，與行業龍頭企業合作，找出客戶共同的需求，推出通用型、標準化的產品。通過推行這樣的產品提高行業覆蓋率,不斷提煉出行業特色，形成分行業整體解決方案。這些按每個細分行業量體裁衣制作的ERP產品，在國內大中型企業中有著廣泛的應用。
對于很多廠家來說，中小企業才是他們掘金的寶地。他們把心思都放在中小企業身上。如任我行軟件科技發展有限公司就將自己的市場定位在國內的中小企業，他們對中小企業的定義是：人數在200人以內的或者計算機使用在200臺以內的中小企業。任我行做的是通用產品，更多是針對流通領域，對行業沒有太大的限定，某些產品則偏重于醫藥行業、服裝鞋業、通訊行業等。
大型軟件企業都比較關注行業用戶，他們的市場定位更加形而上。像東軟就把自己定位于“解決方案提供商”。這就避免了與國外公司在一個層次上競爭。以客戶為核心，樹立公司在解決方案領域先行者的形象。
在“以客戶為中心”的商業時代里，什么樣的客戶才是最有價值的客戶，判斷的標準又是什么？已經有廠商把目光聚焦于此。Turbocrm市場總監于光輝給出了他們對客戶價值的判斷標準：“Turbocrm描述客戶是基于業態共性的，共有5類客戶，分別是標準業務模式、推廣業務模式、復雜業務模式、會員制業務模式、大客戶管理業務模式。在選擇客戶前，有3類信息描述一個客戶：一是客戶的聯系信息，二是客戶的業務狀態信息，三是客戶的需求狀態信息，即你要的東西。如果跟你的預期和瓶頸間不匹配，仍然不被認為是一個非常好的客戶，這是我們對目標客戶的選擇。比如我們大客戶模式主要解決3個問題，所以這樣跟客戶溝通的有效性就可以得到有效保證。”
“很多國際大公司在中國水土不服就是因為不能因地制宜。將西方流行的東西拿到中國未必就適合。我們對1000人以下的小企業采用ASP（集中服務托管）模式。一般20人以下的企業，大概費用為一萬元，每增加10人，則增加一萬元。使用方便高效，即買即用。1000人以內的企業規模，一天之內即可迅速將機構組織搭建起來，完成實施。管理沒有絕對的對與錯，只有適合與不適合。在一個小企業你非要講民主，沒準還發展不起來。所以我們不主張給企業定制什么標準模式。西方的管理是精細、規范、細節化、量化的；而我們主張刪繁就簡抓本質、提綱挈領、綱舉目張。管理軟件應當適合不斷變化成長的企業。”北京指南針科技發展股份有限公司董事王桂梅特別強調了管理軟件的可塑性。這一點與金蝶的管理軟件理念多少有些相似。
知己，才能有為
著名ERP專家陳啟申對于目前信息化領域存在的諸多問題有著自己的獨到見解。他作為中國最早引進ERP理念的資深專家，對中國管理軟件尤其是ERP的發展現狀有著深刻的認識：
對于一個軟件提供商，對銷售人員的考核就是賣出多少套，對服務人員的考核就是看你賣出多少服務天，但沒有一個標準說你選擇一個客戶要幫他搞成功。就是說在成交上考慮得比較多，在成功上考慮得比較少，一字之差。有些聲譽的軟件商不會做那些‘麻繩提豆腐’的廠商，否則是兩敗俱傷，因為用戶搞不好，廠商的聲譽也受影響。就像大寶沒搞好，聯想集成也背黑鍋，現在說不清究竟是誰的問題。外因通過內因起作用是非常有哲理的話，我認為內因是主要的，如果你沒弄清楚要搞清楚，不能沒搞好就怨人家。”企業應當弄清自身的現狀和需求，找準切入點，以完善或重建基礎信息化和內部最為關鍵的管理、業務信息流程為主。這樣也會在最低風險的情況下達到最大的效益。企業在選擇方案和合作伙伴時，不能脫離自身實際，必須充分考慮行業競爭對自己業務和組織的影響、客戶和合作伙伴的情況、內部人員素質與領導層控制變革能力等因素，在考察相同類型的樣板客戶、認真聽取IT咨詢專家或軟件供應商的客觀意見之后，制定行動方案。必須牢記的是，企業信息化建設要堅持先進適用、量力而行的原則，軟件立意要高并著眼未來需求擴張，在策略上起步一定要穩健。
浪潮通軟曾經聯合了一些專家和相關的機構走訪和拜訪了近100家企業。最深的感受是企業對信息化的重視程度前所未有的高。但用戶在需求和認識上差異還是比較大的，不同地區、不同行業信息化發展不平衡。從總體上看，大部分企業還在做基本信息化的工作，還處在由個別流程信息化改造向系統整合應用發展的過程。即使是成功的用戶，“成功”也是相對的，局部的。而用戶對市場上層出不窮的概念一直感到很迷惑，甚至有些排斥。迷茫的不只是企業，很多廠家也沒有按照自己當初的市場定位走下去。大家都在忙著搞數字圈地。而企業對ERP理解不深，把價格壓得很低，要求卻提得很高，致使做ERP賺錢的企業成為鳳毛麟角。
在市場秩序混亂的時候，要想“有所為有所不為”，說著容易，做起來很難。“以客戶為中心”已經不是什么新詞，可是面對市場的壓力，廠商不得不選擇打造自己的概念，以求從亂軍中殺出。“以客戶為中心”變成了“以對手為中心”。結果怎樣，只會越添越亂。而實際上，產品技術沒有什么真正質的變化，反而同質化程度越來越明顯。不搞數字圈地，練好內功才是軟件企業當前急需考慮的。企業和廠商都要認清自己，只有這樣，才能在信息化建設中避免盲目和沖動，提高成功率，取得雙贏。
管理軟件廠商應該如何挑選自己的客戶,想來每個廠家的心里都有一本小九九。但是要想真正做到有所為有所不為,在現在這個浮躁的市場上卻是難得一見。
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本文標題：管理軟件廠家如何定位與作為!
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