國內的ERP市場火暴的余溫依然未盡，跨國軟件商大舉進軍中國市場，用友、金蝶、神州數碼、新中大、金算盤等管理軟件廠商也紛紛改頭換面，從原來的財務軟件廠商變臉為=商品供應商，而國內某些官員推崇軟ERP件，更猶如一只強心劑，使ERP平步青云，扶搖直上；數不盡的企業樂此不彼的上馬ERP系統，有結論表明，中國企業在ERP的投入中已超過百億元人民幣。然而，在ERP火暴的市場背后，卻很難看到有ERP項目成功的案例，多數企業應用ERP后，其管理水平以及反映企業綜合能力和管理狀況的指標沒有發生明顯的改進、提高和創新，于是，在一次行業會議上，有人宣稱，投入ERP的百億人民幣打了水漂。這話讓人寒心之余，不能不引人深思，ERP緣何難結碩果？
ERP軟件整體發育尚未成熟
不只是在中國ERP項目的成功案例極少，在國際上，ERP項目有七成以上的是不成功的，而且成本平均超過預算的2.5倍，安裝時間超過預計近兩倍。盡管ERP作為管理變革的理念被描述得神乎其神，眾多企業抱著加強管理的種種熱望，傾其所有，上馬ERP，其結果卻多數成為了ERP神壇上的祭品。這些年，經過不斷的探索和實踐，ERP的成功范例開始出現，并不斷增多，但是，就整體而言，實施ERP的成功率依然不足30%，七成的實施單位依然處在交學費的階段，這表明：ERP軟件就整體而言，并未完全成熟。
一、功能可用性不足軟件工程學告訴我們：任何軟件除了必須具有安全穩定性外，必須具有可用性。殘酷的事實表明：70%以上的ERP系統，無論是自行開發還是專業系統集成商代為設計，多數沒有達到軟件商原來預定的可用目標，平均只能達到預計功能的50％左右。福克斯·梅亞曾經是美國最大的藥品分銷商之一，年營業收入超過50億美元。該公司投入了兩年半的時間和一億美元資金，建立的ERP系統，不但沒有使營銷業務取得改進，還帶來了信息處理上無盡的問題，以至于公司最后不得不宣告破產，留下的只是合作雙方未結的官司。除了這種已知功能的不足外，軟件功能先天不足的問題更加突出，我國的一些財務軟件和簡單的供銷存軟件，“一變臉”，就楞說是ERP管理軟件，根本不具備對企業或組織進行生產和管理流程重組的功能，根本沒有對生產或管理流程進行全面的“過程控制”和“過程管理”的邏輯設計和邏輯思考。相當一批ERP管理軟件的設計和編程人員還不懂得軟件工程學和ISO9000的過程控制理論和過程控制思想，因此，所推向市場的ERP軟件必然具有先天性的“營養不良”癥。在這種情況下，軟件商種種滿足企業需求的承諾，只能成為虛假的大話。
二、調試周期過長許多產品在用戶安裝使用中需要一個調試期。但調試周期不能過長。調試周期過長等于把軟件生產中的調試階段轉移到用戶身上來了，使生產和銷售過程成了實驗和研發過程。這是任何一個企業都無法承受的，也是明顯的對軟件購買者權益的一種侵犯。然而資料顯示：當前，ERP軟件的平均調試周期在18個月到39個月。這樣長的調試過程，已經接近或超過了該軟件的生產過程，突出的反映和表現了ERP軟件的不成熟性。
三、軟件自身缺陷過多ERP這樣的全過程系統管理軟件，必須經過應用考核和應用實驗。但是，由于有關方面疏于管理，目前尚沒有這類軟件的市場準入制度和嚴格的質量審查，一些ERP軟件進入市場時，就帶了相當多的不足和缺陷。例如，有一家軟件公司使用L語言編寫的MRP軟件中，竟然沒有事務處理程序，客戶端一但出現掉電和誤操作，數據庫必然會出現非一致性的數據。再如，某軟件公司生產的的ERP軟件，在財務管理模塊中，由于程序設計原理上的不足，致使正常的應收、應付款無法處理。國外進口的ERP軟件，根本就沒有“先行付貨，銷后逐步結帳”的處理程序，然而，這種情況在我國是大量存在的。上述明顯違背業務邏輯和管理原則的情況說明：有的ERP軟件，并不是一個完全商品化的軟件。企業購買如此的軟件，只能成為無盡修改的實驗廠，反復掏錢的倒霉蛋。
各種風險錯綜復雜
一、資源整合風險ERP項目實施的過程是企業信息化的過程，也是企業多種企業資源整、多種管理職能整合的過程；是企業的信息輸入和輸出及傳遞的快速反映過程，因此，在ERP項目的建設過程中，一定要防止信息傳輸中的短路現象。解決好需要信息的部門不能獲得應有信息的不對稱現象，使上端信息和下端信息相互一致，內部信息和外部信息、進行對接。并在這一過程中，進行新的市場開拓和客戶資源的智能管理。這是ERP項目實施中的的一個重要任務。要做到這一點，一個十分重要的問題，是系統的策劃和設計要從應用者和應用環境的實際出發，搞好“微觀對接”，一些軟件企業在這個問題上，大搞“同一化”，用一個藥方，包治百病，使不少企業失去了管理中的創新和特色，這是十分可惜的。特別是眼下，相當多的企業正在進行ISO9000認證，這是中國企業在國際化的過程中，在管理觀念上的一個重要變化，ISO9000使用的是過程控制的管理方法。因此，我們在實施ERP項目的過程中，應該鞏固并整合這一管理成果。進一步提升市場的快速反應能力和網絡營銷能力。不能將ISO9000的管理成果束之高閣，另搞一套，形成一人一把號，各吹各的調。那樣將會造成相當多的管理資源的浪費。只有在ERP項目實施中，使各種管理資源形成一種合力，形成一種增量資源，才能進一步提升企業的核心競爭能力，適應國際經濟一體化的需要。
二、成本隱性擴張風險實踐告訴我們：ERP項目的實施成本，可能是軟件價格的三到五倍；聘用咨詢顧問以及為此所花的成本，可能會達到整個ERP實施預算的30%；不斷的對該軟件進行修改和許多意想不到的變動，還會使ERP項目增加許多意想不到的開支。因此，這種項目實施中成本的隱性擴張，將使項目成本無法控制，形成一種無限膨脹的“無底洞”，拖得企業無法承受。ERP系統的復雜性決定了它昂貴的價格，對于一個企業來說，在開始考慮采用ERP系統之前，就要了解應用這一系統所需要的全部成本。但是任何一個軟件公司的報價時的預算成本和實際成本都是相差甚遠的。ERP的成本管理采用的是標準成本體系。標準成本體系是20世紀早期產生的并被廣泛應用的一種成本管理制度，標準成本體系并非是一種單純的成本計算方法，它是把成本的計劃、控制、計算和分析相結合的一種會計信息系統和成本控制系統。從ERP成本系統本身來看，強調事前計劃、事中控制、事后反饋的統一。采用ERP標準成本體系，系統可以自動計算出產品的標準成本、實際成本，并將差異自動結轉出來、計算出來，還可以將差異細分為：原料價格差異、原料數量差異等差異項，從而便于企業找到產生差異的直接源頭，對癥下藥。正因此，ERP標準成本體系在西方工業企業的應用很廣，并取得了很好的應用效果。國外多年來的實踐表明，企業實行ERP標準成本體系可以幫助財務主管優化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。具體而言，它為企業帶來的好處有以下幾點：有利于增強全體員工的成本意識。有利于成本控制。有利于簡化會計工作，減少手工做報表的繁重工作量。有利于正確評價業績。評價企業中部門和個人的工作質量。有利于企業進行動態價格決策。有意思的是：具有這么多優點和先進性的成本控制體系，其自身的成本變量卻無法控制，豈不是天大的諷刺！在這一點上，除了軟件不成熟帶來的無控因素外，所有的都是可控因素，之所以形成隱性變量成本，其中一個重要原因，是軟件開發商在這里予留了“獲利的偷手”：項目已經進展到一半，上不去又下不來，要多少錢，企業就得給多少錢？！
三、運行期風險ERP工程在運行中，依然存在著較大的風險。這期間的風險，主要表現在以下三方面：ERP項目的安裝時間，平均超出預計時間的178%；一個ERP系統建立起來、進入穩定的運作期，大約需要31個月；這之后，還需要8個月的穩定期，企業才能逐步開始看到收益。在對財富500強中的64家公司的調查中發現：四分之一企業的經營業績，在ERP系統運行后，曾經歷了一個下滑期。這些問題說明：ERP進入運行期，并不是項目風險的化解，而是項目風險的重點轉移和延續。由于ERP在傳統企業中，畢竟是一個新鮮而又陌生的概念，原有的企業務流程和業務習慣由計算機技術進行整合后，傳統觀念很難迅既認同，矛盾和沖突不可避免，觀念的碰撞，是一種柔性碰撞，碰撞之后，是艱難的磨合。新舊觀念之間的縫隙，必將在磨合中發展和完善，這是需要一個過程的。我們知道，任何大型的ERP系統，都有一定量的二次開發工作要做，以便盡可能的滿足企業合理的管理要求，進行“二次開發”，是一種“客戶化”的工作。在進行“二次開發”中“改程序”的工作就是一個原則性和技術性都很強的工作。在保持原程序的完整性的前提下，又要進行必要的、有限度的修改，修改之后又要繼續保持其穩定性，這同樣需要一個全面的思考、認真的修改和一定時期的的磨合過程。
企業中原先各自分離的許多信息孤島，在和ERP集成時，也會發生很多接口上的困難。要將其有機地集成也并非一件易事，特別是，數據庫的共享和對信息的分職、分權調閱和使用，既需要數據的規范又利益各方的協調，一旦考慮不周，很難將系統集成起來。由于參與ERP項目實施的雙方人員，往往缺乏營銷背景和解決企業管理中的實際問題的能力，其實施人員自身的素質同實際需求能力的差異，也是導致ERP項目延長項目運行周期、直至項目失敗的一個重要原因。特別是，長期以來，外國公司出于語言交流的需要，在員工選用上強調外語技能的水平，而降低了實施技能的要求，國內的公司在人員選擇上則偏重于計算機編程能力，也忽略了實施技能和管理能力的要求。這兩種傾向，往往使項目實施人員的素質偏離了所應具備的基本素質，這就無法從戰略上、從管理的深度上、從實施中的預見性上，去把握ERP項目的整個方向和進程。進而提出切實可行的、有效的解決辦法，以保證ERP項目的順利實施。
加強宏觀管理的必要性
以上的分析說明：企業實施ERP管理工程是效益與風險并存。只有認識并控制風險，化解和防范風險，才能成功的、順利的實施ERP工程。付出了百億億元學費的慘痛教訓告訴我們：ERP項目的實施，不僅需要軟件供應商和應用企業作出艱苦的努力，政府及行業協會也需要加強宏觀管理。建立必要的、相關的規章制度和管理方法，創造一個規范的、安全的、減少風險的、加快ERP發展的整體環境。
一、建立ERP軟件市場準入制度鑒于當前ERP軟件市場魚龍混雜，功能不一、效果各異的情況，可否由有關部門或協會對ERP軟件的應具備的基本功能，可擴展性、可集成性等進行界定，并對已經在兩個企業應用連續失敗的ERP軟件，確定為：停牌軟件。規定其一年之內不得再進入市場。一年后，重新進入市場，必須提交改進報告，并再行選定試用企業進行試用。試用成功后，方可重新入世銷售。
二、實行ERP項目監理制度ERP項目的監理制度，是指在整個項目實施過程中，對項目實施所涉及到的各種資源和所達到的目標進行全面、全過程控制的一種監督管理制度。按照項目實施過程可分為:：項目前期監理、項目過程監理、項目試運行監理和項目后期跟蹤監理四個階段。監理的主要任務可考慮：立項前是否進行了項目招標和項目評審；開標后要監理所選軟件功能的可用性和實施方案的可行性；監理項目班子的權威性和人員結構的合理性；監理項目實施的計劃性和細分目標的銜接性；監理“二次開發”的必要性、增值性和新增功能后軟件的穩定性；監理資金和項目進度的一致性和資金使用、撥付的合理性。
三、推行ERP項目保險建議保險行業開辟ERP項目保險的新險種，為規避和減少ERP項目的實施風險保駕互航。
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