在知己知彼之前，企業的管理決策層必須明白ERP的原理與管理思想，但并不是所有想上ERP系統的企業都這樣做了，企業信息化成了一種“自下而上”的運作。不同生產類型ERP軟件有不同的要求。明白自己屬于什么行業、什么生產類型，永遠是企業ERP軟件選型第一個要注意的問題。對多元化經營的企業尤其要考慮周全，有時是不能用一個軟件包攬下來的。廣義的“知彼”不盡限于軟件商，它包括了所有企業以外的事物，如采用ERP系統的同行、軟件公司的用戶、咨詢顧問公司等等；而了解這一系列情況最后的落腳點，還是選擇提供軟件產品的合作伙伴。
經常有人在網上或會上問：“我們公司準備了XX萬元打算買一套ERP軟件，請問買哪一家的軟件好？”這樣的問題很難直接回答，不是答不出，而是問題的提法有點毛病。買管理軟件不像買家電，如果軟件的買主說不清自己企業的特點，為什么要上ERP，軟件買回去又打算解決什么問題，前面的問題是沒法回答的。
一個企業有了上ERP的意向，消息馬上就會傳開，一下子可能有十幾個軟件商蜂擁而至，大家都夸自己的產品好。作為買方的企業，往往會看花了眼，不知所從。
這是非常普遍的現象。
ERP是一種信息化管理系統，它是制造資源計劃系統（MRP II）的下一代，原本是針對制造業的信息化系統，但是當前已經成為管理軟件的代名詞。正因為如此，各種號稱ERP的軟件差別很大，一定要仔細挑選。
軟件選型的一種規范化的做法就是“知己知彼原則”。
先知己
企業是實施ERP系統的主體，是ERP軟件的買主，因此首先要弄清楚：
企業在全球競爭中所處的地位是什么？同國內外競爭對手的差距是什么？影響企業生存與發展的障礙是什么？要追根問底，找出真正的原因，并分清主次，哪些原因是可以通過實施ERP來解決的。
如果結論是只有ERP才是解決矛盾的最佳手段，那么才可以進入軟件選型階段。我們把以上這些分析稱之為“宏觀需求分析”或戰略性分析。企業信息化是為企業經營戰略服務的，脫離企業的戰略談信息化是沒有意義的，因此必須首先從戰略的高度出發來討論企業信息化和ERP。
這里涉及到的戰略性原則問題很多，如高標準定位（benchmarking）、確定目標、企業現有管理基礎同信息化管理要求的差距、企業文化同員工素質、企業體制機制、企業的資金運用、總體規劃等等問題，都是需要在做出實施ERP系統決策之前認真研究的。
制造業的行業與生產類型圖
有了這一系列的研究以后，是不是就可以選擇ERP軟件了呢？還不夠，下一步還要圍繞業務流程分析，做以下工作：
說清企業從事的行業、生產類型和組織結構，現狀和發展；描述現有企業的業務流程，找出不合理的癥結，按照ERP原理的精神，提出理想的解決方案；重點描述企業的信息流、物流和資金流；定義ERP項目的范圍、實施周期和期望值；編寫需求分析報告和投資效益報告。這些工作都要在成立了ERP項目組，由總裁任命的項目經理負責組織進行。做好這些工作，才可以回答本文開始提出的問題。
是不是太繁瑣了？不是。ERP系統是一個數目可觀的投資項目，沒有扎實的可行性研究，貿然行事，有可能多少年過去，又有人會算出賬來：“多少多少人民幣又打水漂了”。前車之鑒，不可不防。
再知彼
廣義的“知彼”不盡限于軟件商，它包括了所有企業以外的事物。
當前，ERP軟件商已經提出“行業細分”的軟件開發策略，這個方向是正確的，有利于不同類型企業的軟件選型。但是，作為企業用戶如何看待“行業解決方案”，還需要有一個更深層次的理解。
在制造業內有各種各樣的不同行業，如機床、家電、汽車、船舶、食品、制藥、煙草、紡織、建材、煉油、化工、冶金等等。
在一個行業里，又會有各種生產類型，如汽車行業下面又有：整車裝配（混流生產）、一級部件（如發動機、變速箱、散熱器等）、二級部件（如分配器、濾清器等）、三級零部件（如活塞、火花塞等）和一些毛坯零件（如連桿、曲軸、凸輪軸等）。因此，僅僅看一個軟件標注是“某某行業解決方案”還是不夠的，必須進一步具體分析。
再如，紡織行業是一個廣泛的稱謂。可以包括各類面料生產，其中化纖和棉紡又是根本不同的生產性質，例如：棉紡的梳棉流程有對回收棉絮的再處理的特殊要求，需要有非常專業的軟件產品。服裝可以是一個獨立的行業，但是有的紡織行業集團又包括了服裝。如果服裝業又包括專賣店管理，需求又不一樣。
選擇軟件時，要注意軟件產品的功能、采用的技術、提供的資料文檔、實施服務人員的素質、軟件公司的管理文化、信譽等等。
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