權衡利弊，ERP系統是否適合中小企業？什么樣的中小企業需要實施ERP系統？中小企業實施ERP時該如何控制成本，保證項目實施成功，從而真正在經營上得益于ERP系統？這些都是本文需要討論的內容。首先，我們必須明確一下，我們這里所指的中小企業，并不是路邊的雜貨店，而是年銷售收入在5000萬元以上、5億元以下的成長型企業。
管理的困惑
一般來說，企業越大，管理就越復雜。中小企業相對來說主業比較明確，管理也比較簡單。但是不同的行業有不同的情況。筆者曾為一家著名的家具公司實施過SAP系統。他們在國內的年收入還不足5億元，但是僅物料數據就有8萬條，生產管理相當復雜。
根據安徽信息網的調查，截至2002年底，安徽省在境內外的上市公司共有35家，其中15家的年銷售收入在5億元以下。上市公司往往是同行業的翹楚企業，可以想象，國內年收入在5億元以下的中小企業比比皆是。但是，由于我國的經濟還不發達，目前國內年銷售收入在5000萬元到5億元之間的企業，在很多行業，已經是中堅力量。他們往往已經歷過創業初期的高速發展階段，正面臨如何繼續向外拓展的問題。他們的管理者卻被越來越復雜煩瑣的日常管理所拖累，疲于應付。顯然，這些中小企業迫切需要有一套完善的ERP系統，把管理者從煩瑣的內部管理中解脫出來。
而且，從另一個角度來說，大企業往往已存續了很長時間，對于日常的經營管理，積累了豐富的經驗。中小企業往往發展時間較短，各方面的經驗還不足。很多中小企業都是由某一個創業英雄一手創辦的。但是，要創立一家真正高瞻遠矚的公司，創業者必須將自己的角色從報時者轉變為一個能永久精確報時的時鐘的構筑者。這里，我們并不是說，實施完成ERP系統就代表了一家企業已經轉變成為高瞻遠矚的公司。但是，利用信息技術持續改進公司管理，自我完善公司運營機制卻真正體現了當代企業追求卓越和基業長青的精神。
信息共享需要ERP系統
我們知道，中小企業往往不是一個行業的核心企業。如汽車行業，它的核心是整車廠。整車廠的上游有多層次的配套廠，而它的下游則同樣有各級的經銷商。這就構成了汽車行業的一條產業鏈。我們稱之為企業生態鏈或企業生態環境。整個汽車行業會有很多條這樣的產業鏈。為了產業鏈的長遠發展，中小企業迫切需要實施ERP系統。
首先，從市場大環境來看，現在的競爭已經不是一家核心企業和另一家核心企業，一家廠商和另一家廠商的競爭，而是一條產業鏈和另一條產業鏈的競爭。
比如，當某個整車廠單獨實施ERP時，它會要求供應商在它的臨近地區設立倉庫，要求每家供應商確認供貨（從收到定單到貨物到達整車廠或其指定地方）的準確時間，以此來縮短向供應商提前定貨的時間。從而在保證生產用料的前提下，最大限度降低庫存。同時，為了降低成本，整車廠也會采用寄售采購的模式，即從供應商處采購物料時暫不付款結算，生產消耗后按實際消耗數量和供應商結算。
利用上述的一些辦法，整車廠壓縮了自己的成本和庫存。但是，整個產業鏈的成本并沒有得到壓縮，整車廠只是利用自己在產業鏈中的優勢地位將自己的成本轉嫁給上游的供應商企業。考慮到這些中小企業的負擔日益加重，現在已經有一些方式被用來降低整個產業鏈的成本。如整車廠會及時把信息（采購計劃等）通過網絡傳遞給上游的供應商，使供應商有較多的時間來做安排，以此來降低整個產業鏈的庫存。這種方法是初步化的產業鏈成本壓縮，即所謂以信息換庫存的壓縮。但是從長遠來看，整個供應鏈的企業都需要有自己的ERP系統。這一方面可以加強它們自身的管理，另一方面也可以在產業鏈層面上將信息整合起來，有效壓縮整個產業鏈的成本。
據媒體報道，一汽大眾在實施ERP系統后，已經對其上游的供應商開放了ERP系統中的一些業務菜單。供應商可以登錄一汽的系統中看到一汽對自己的采購請求，并根據這些采購請求來確定公司的采購、生產和銷售。這樣的做法，就是用一部分的信息傳遞來降低庫存。但采用這種做法，供應商完全是為了配合整車廠的需要，他們自身的信息問題并沒有得到解決。從某種角度來說，這也是整車廠強加給配套廠的。我們設想一下，如果這些屬于中小企業的供應商有自己的ERP系統，那么整車廠的采購計劃，通過系統間的信息傳遞，直接傳到配套廠的ERP系統中，ERP系統據此生成銷售預測、生產計劃和采購計劃，不是一舉兩得的事情嗎？中小企業一方面解決了自身管理的需求，另一方面也將整個生態系統之間連接起來，降低了整個生態鏈的成本。
合理安排生產和采購
前面我們舉了汽車行業的例子，現在我們來談談日用消費品行業。日用消費品行業的核心企業是消費品生產廠商。對于這些核心企業來說，最大難點是對經銷商（渠道）的管理。目前來說，大多數的日用消費品行業企業對經銷商的管理都處于失控狀態。這種情況下會產生很多的問題。
比如，核心企業為了配合假期的消費熱潮而采取降價的銷售策略。這時，為了保護經銷商的利益，要對經銷商實行價保政策，即對經銷商沒有售出的庫存給予價格補償。
此時，核心企業就必須知道在當前狀況下，經銷商庫存的明細情況，以及已經實現的銷售收入的具體情況,如品種、數量、出售時間、價格等。如果核心企業不能及時得到準確的信息，那么它就必須面臨道德的風險。
一方面核心企業要防范道德上的風險，另一方面市場預測和生產計劃的制定也要求核心企業對經銷商的信息了如指掌。因為經銷商層次越多，核心企業最后感到的市場波動就會離真實的市場波動越遠。
這里有一個非常著名的例子：某啤酒廠商為了推出一種新的啤酒，進行了一項促銷活動。這些啤酒經過生產廠商的一級經銷商到達二級經銷商再到達某家酒館。由于是每周訂貨一次，這家酒館訂了20箱啤酒。人們來到酒館，看到新啤酒的促銷廣告，決定嘗試一下，紛紛購買此啤酒。老板很快賣完了所有的啤酒，在這周的后幾天，客人要喝這種啤酒，老板卻無貨可供，損失了很多銷售機會。第二周，老板向二級經銷商訂購了二倍的啤酒。二級經銷商因為屬下所有的零售商都提出了相似的需求，覺得此種啤酒非常暢銷，同時自己的庫存也即將告罄，就向一級經銷商全面增加了第2周和第3周的訂貨。最終，當訂貨需求傳遞到啤酒廠商時，他們看到的需求已經被放大了很多倍。啤酒廠商開始增加生產線，24小時生產，增加庫存。其實這只是市場的一個小小波動。當促銷期結束后，人們又恢復了正常的消費習慣，這種啤酒的銷量開始下跌，而在整個供應鏈上堆積了大量的啤酒。
要解決這個問題，啤酒廠商就會要求它的經銷商也有自己的系統，系統中的相關信息可以由核心企業來統一策劃。對于SAP來說，他們有三個層次來解決上述問題。第一層，我們稱之為需求計劃，即向經銷商開放自己系統的一部分，給經銷商設立一個互聯網用戶，讓經銷商每周登錄系統報需求。第二層就是供應商管理庫存，即由供應商管到一級經銷商庫存的一種模式。第三層就是管理整個供應鏈網絡的庫存，這也是將來發展的方向。
另外，中小企業還有一種情況是本地外企。很多外資企業在國內投資規模并不大，年銷售收入也沒有特別高，這樣的外企就非常適合選擇ERP系統的中小企業解決方案。它的實施成本和收入和投資規模相匹配。
通過上面的講述，我們可以得出一個結論：被日常管理所困擾的中小企業、處于產業鏈的中小企業、依賴銷售預測來決定庫存的中小企業以及投資規模不大的外企都很適合實施ERP系統的中小企業解決方案。
提高質量 降低成本
中小企業實施ERP系統是因為系統可以帶來實實在在的利益，但是如果實施的成本超過了利益，實施就是不值得的。同樣，如果實施的質量達不到要求，那就根本沒有必要實施。
首先，我們來談實施質量的問題。ERP系統在國內有很多實施失敗的案例。實際上，ERP的低成功率有很大的原因是由于ERP產品質量的低下。近幾年來，國內的很多廠商都推出了自己的ERP產品，市場宣傳如火如荼。但是在這一輪熱潮的背后，我們并沒有看到能和客戶數相配比的成功案例。
其次，實施質量的低下還和沒有分行業的系統解決方案有直接的關系。我們常說隔行如隔山，不同的行業有不同的經營模式，它們對系統需求，區別非常大。在同行業中，我們認為可能80%以上的需求是類似的，只有20%是每個客戶的個性化需求。但對于不同行業來說，可能70%以上的需求是不一樣的。客戶、銷售模式、經銷網絡、生產模式、屬于流程性的行業還是離散制造行業或完全按訂單生產，這些都是完全不同的。
分行業的系統解決方案不僅僅是一種理念，而是實實在在的產品：一種基于行業特征的預配置系統，以及和行業有關的項目實施的藍圖設計、配置文檔、培訓文檔等。
再次，實施質量不能滿足需要還和咨詢顧問隊伍的素質有關。幾年前，本地咨詢顧問團隊都還未成熟，很多大型項目經常用到國外的資源，國外的顧問并不熟悉中國的情況，而國內的顧問業務能力還不夠強，這一方面導致了項目的實施質量無法保證，另一方面也使客戶的咨詢費支出直線上升。現在，國內ERP已經有10年的發展經歷，不論是在ERP系統的實施方法論，還是在咨詢團隊的本地化等方面都有了長足的進步。實施中小企業ERP系統的時機已經成熟了。
既然實施的質量有了保證，接下來我們再來看實施成本的問題。
分行業ERP系統解決方案的推出和本地咨詢顧問業務能力的提升一方面提高了系統實施的質量，另一方面也降低了實施的成本。
通常情況下，企業實施ERP系統需要支付四部分費用：ERP系統軟件使用許可、業務藍圖（也就是做BPR）、業務配置、長期的維護投入。對中小型企業而言，既要購買產品，又要支付高昂的咨詢費用，究竟該怎樣選擇才能節約成本？
SAP曾經做過一個分析：在中國，一般產品與服務投入的比例在1比1.5左右，如果一個企業花了100萬元買了一個ERP軟件，那么他最起碼還要花150萬元—300萬元將項目實施完成。中小企業降低信息化的成本，應該將關注點集中到實施和服務費用上。SAP的做法是預置行業解決方案，降低實施成本。
孫健，現任高維信誠資訊有限公司運作總監，注冊會計師。之前，曾先后擔任過SAP FI/CO模塊高級顧問以及上海金蝶軟件科技有限公司銷售總監等職務。
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本文標題：觀望，還是實施？----從應用角度探討面向中小企業的ERP
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