楊天明和Acer的緣分還真不是一個“巧”字了得，被楊天明整合的多套ERP系統，大部分是楊天明在做銷售期間賣給Acer的。
見到宏碁股份有限公司（Acer）PLM/SCM應用系統處處長楊天明是在神州數碼的中國ERP行業峰會上，久居寶島臺灣的楊天明每次的祖國大陸之行都形色匆匆，“我明天就要趕往上海，后天就要返回臺灣。”忙碌的節奏下，有條不紊的高效率處理工作，之于楊天明就成了一種必須，也成為了一種習慣。
5套同時運轉的ERP
看到Acer現在的管理模式的人，是無法想象3年前的狀態的。當時Acer內部大概有5套以上的ERP同時使用。這種狀況與Acer的背景有關，2001年，Acer分家，成為三家具有不同特性的公司。Acer專攻品牌，不管制造；偉創專營制造加工；Acer則是既有品牌又有制造。2001年分家之后的新Acer，一時間承繼了很多老公司的若干個相關體制，“所以那個時候除了我們總部之外，東南西北每個地區都有一套系統，加起來有超過5套的ERP同時運轉。”
這種狀況讓Acer集團董事長施振榮頭痛不已，問題頻頻發生。“你會碰到兩個最困難的事情，每個ERP料品主導各自為政，會計科目也是各自為政。”
楊天明認為在ERP的環境里面有兩個核心，一個是全部統一的料品主導，在公司企業的內部全部是統一的，第二就是一套會計科目，對于一個公司，財務方面是最容不得差異性的，如果一個地區和另一個地區的會計科目不一致，無法統一核算，對于一個公司是很危險的事。這種情況下，整合系統就成為Acer最急切的事情。
而楊天明和Acer的緣分還真不是一個“巧”字了得，在Acer內部運轉的這多套ERP系統，大部分是楊天明在做銷售期間賣給Acer的。對于Acer內部的ERP構造，目前使用的多套ERP系統的功用性能，他都無比了解。也正基于他對Acer內各套ERP系統的了解，整合中他的意見被領導非常重視。
整合系統的急迫也與Acer的運營模式有關，Acer集團董事長施振榮曾用餐飲業來形容計算機市場。他認為，中國餐館遍布全球，中國菜也經濟實惠，但是缺乏企業化經營，品質良莠不齊，因此，缺乏高水準的形象。
這就如同采用寶島臺灣主機板的計算機廠商，也是全世界到處林立，但是產品品質參差不齊，沒有品牌形象可言。而麥當勞以簡單的菜單、企業化經營、統一的品牌，成為全球性連鎖速食店。因此，Acer要取全球各地相容計算機廠商之長，并以麥當勞的“速食店”運作模式避免其缺點。
所謂“速食店模式”，就是將原來在臺灣生產計算機整機，轉變為臺灣生產主機板、外殼裝置、監視器等組件，賣給其海外事業單位（即海外子公司），在市場當地組裝，向市場提供最新的計算機，加快新產品推出與庫存周轉速度。
推行這種模式之后，Acer的庫存周轉速度加快了1倍，不但降低了經營風險，而且也為新產品上市創造了有利條件；新產品上市時間提前了1個月；由于庫存降低，出清存貨的時間也隨之縮短，推出新產品就更具時效優勢。更為重要的是，在模式改變之后，Acer的產品能夠緊隨消費者需求的變化而變化。
Acer一直奉行的“速食店模式”，越發對Acer的系統統一提出了要求。而Acer配銷方面也沒有一個統一的料號，對于同一個物品，在兩地同時銷售，卻因為料號不一樣重復銷售，還有在同樣料號下面，卻是不同的物品。
現狀已經容不得Acer在拖延下去，2005年春季，Acer與神州數碼敲定了合作事項。楊天明在選擇ERP時的考量是，第一，要有本地資源；第二，能夠滿足Acer的業務需求，此外還要簡體、繁體同時具備的系統。
月結的飛躍
在加入Acer之前，楊天明在飛利浦工作，飛利浦的全球月結只需要三天，總財務CFO就可以拿到報告，而Acer的五套ERP，一個個結下來，是一個月也結不完的。而時間就是金錢，所以楊天明果斷決定，從財務系統開始整合。
在和神州數碼簽訂合同不到一年的時間里，Acer的分公司基本全部布置完畢，動作迅速。“一旦開始，我們決不拖拉，時間耽誤不起。”
在與神州數碼溝通之后，楊天明覺得ERP是一個全方位的系統，包含著配送、制造、財務，但是Acer的現狀是財務問題最急迫，所以先切財務系統。也有人問過楊天明，配銷為什么不一起做？
“如果你的公司從零開始，你很容易跨出這一步，如果你的公司已經有相當的規模，全球性組織的時候，勢必你的人力、資源、現行的系統，還要做一些更新，這些都需要投入人力、成本。這樣考慮下公司的運轉還是要繼續，也不需要對你的生意和營運做很大沖擊的時候，我們就會選擇流程管理先做。因為財務在后面，報稅都是標準的秩序可以跟隨的話，我們先做財務這方面的平整。”
2001年Acer的分家，把制造全部隔離出來，所以楊天明對所有相關領導強調，是Acer股份有限公司，不是Acer電腦股份有限公司。
“因為以前Acer電腦是有制造的，就產生很多ERP。所以在這種前提下，你只能做選擇性的導入，就跟我們ERP常常講的，如果這家公司原來沒有，我們原來講是全面性的導入，一口氣全部上，碰到這種情況，你的營運還得繼續你公司的經營方針，比如說我們希望2005年達到第四，我們希望2008年沖到第三，你在沖的過程中，這里再給你改，那里再給你換，最重要是講究人力比較精簡。”
而楊天明的目的是把財務做到兩點，一是同一套的會計科目，二是各地能夠同時做財務的匯總，像財務報表等，全部可以同時做出來。
夫妻店&連鎖店
現在回頭看Acer ERP建設的選型，楊天明深感欣慰。
在選擇神州數碼的時候，Acer也曾經考慮過甲骨文，Acer的高層在瑞士與甲骨文用了一個星期的時間進行過一次徹談，在加加減減后算出的所需費用，在楊天明看來是要嚇死人的。
ERP選型，在楊天明看來，和公司的規模、業務范圍是緊密相關的。楊天明把這叫做夫妻店和連鎖店的分別。如果是夫婦兩人草創一家小店，剛開始賬本用手工做完全足夠，也可以叫ERP，原始狀態的ERP。
當發展到一種規模，成為具有20多人規模的公司時，原來的做法就沒有實效了，就需要一臺電腦來幫助公司實施管理，這是初級階段的ERP。而再進一步，公司成長為連鎖經營時，ERP就真正派上用場了。所以企業在不同的規模要慎選適合它體制的ERP。
在適當的時機、適當的成本、有限的人力，各種條件綜合考量之下，Acer的ERP選型在楊天明看來十分清晰，“我們希望能夠不到兩年時間就把各地的財務全部整合起來，結果，我們做到了。”
無止境的IT
在問到楊天明的個人休閑計劃時，他的表情有些無奈，“其實信息化的工作是無止境的，所以永遠有做不完的事，休假也只能是忙里偷閑，很難有整塊的休閑安排。”
但是，提到工作安排楊天明倒是侃侃談來。Acer的ERP建設是從2001年就開始規劃的，面對未來，楊天明看到的不僅是一個ERP。
Acer用ERP已經有15年的經驗。ERP是企業的管理核心，可是ERP是針對企業內部管理的，在企業內部規做完之后，加強市場競爭力，“你要把手伸出去，你公司做得再好，售后服務、資源服務做得不好，用戶還是要放棄你，”楊天明希望的將來是“以ERP為核心，慢慢把這些環節像珠子一樣串起來，讓領導面對的界面越來越少。”
企業要朝向第一的目標進步，有些問題就不能回避，在IT投入上，楊天明總是用生活中的必需品來作衡量，“年年都有物品漲價，石油更是狂漲，今年看物價會跌下來嗎？不會。信息化建設也是如此，年年投入的價目表都在增長。如果不整合，整個企業的痛還會繼續，必須要做得，與其晚做還不如早做，能夠早一年就是節約一年。”在這種思想下，Acer的信息化建設一步步領先發展。
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本文標題：楊天明：回頭看Acer ERP建設的選型
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