成長性企業的管理變革（寫于2002年10月）
1999年10月，金蝶軟件作為國內最大的軟件廠商參加首屆國際高交會。
導讀：成長型企業將經歷五個時期，在不同時期下面臨不同的管理困境，需要不同的信息化解決方案。
經濟轉型催生成長性企業
今天，有很多企業都在談轉型，轉型的英文（Transform）也有變革的意思。中國經濟在不斷轉型，尤其加入WTO之后，應該說是在更加劇烈的轉型。在這種情況下，一定會催生出許許多多高速成長的中國企業。
前不久IBM的CEO郭士納到訪中國，他特別提到中國經濟的轉型特點，轉型給IBM帶來了很多機會。由于經濟結構調整，轉型過程中會誕生很多新興產業，也會迫使傳統產業進行結構轉變，這種轉變會噴發大量商機，同時會催生出許多成長性企業。但成長性企業往往也最容易失敗，因為在高速成長的過程中，如果內部管理不當，管理模式轉變不及時，就會掉入鴻溝、摔下懸崖。這樣的例子在國內已經有很多，像過去的三株藥業、巨人集團、愛多VCD等，都是在高速擴張的過程中，沒有及時針對轉型做出預見性的管理變革，它們失敗的主要原因其實是自己打敗了自己！
如果成長性企業能夠及時預知它下一階段的即將來臨和發展特征，并提前進行管理變革，就可以避免失敗，也會使在轉型過程中的企業真正能成長起來，真正使我們國家的企業能夠發展壯大，長成參天大樹，能夠走出國門，直接參與全球化的市場競爭。
成長性企業發展的五個階段
從該圖可以看到成長性企業發展的普遍規律可分為以下五個階段：
圖一
創業階段
在企業創業的初期有個非常明顯的特點，就是更多地依靠創業者的個人創造性和英雄主義。由于此時的重點是強調研發，重視市場，第一重要是怎么把新產品迅速銷售出去，因此不需要太復雜的管理，透過創業者本人就可以控制整個團隊。
經過1-3年的發展，可能進入一個危險期，企業會出現劇烈振蕩，振蕩的原因是因為隨著員工日益增加，更需要一個職業化的領導來進行科學的指導和管理控制，所以這個時候要么是創業者成長為職業化的領導，要么他委派代表進行控制，找到一個更職業化的經理人。這時比較困難的是，需要我們的創業者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時他會發現，要繼續監控這個企業還需要掌握更多的信息了。
這個階段的鴻溝是需要一個職業化的領導，所以怎樣建立一個良好的管理和信息基礎平臺去迎接這個變革是這一階段的重點。
集體化階段
第二個階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業透過很多專業化的經理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定。企業發展到一定程度，又會出現一次振蕩，主要原因是員工需要獲得自主權，中、基層經理希望增加自主權。由于指導作用和員工的具體實踐使其工作經驗和水平不斷提升，企業規模擴大、管理層次增加，都會刺激員工對自主權的渴求，從而導致企業發展出現新的鴻溝，此時就需要授權，并建立一個更為規范的管理體系，那么企業就能進入發展的第三個階段，即規范化階段。
相關專題：中國制造業管理實踐（http://kingdee.e-works.net.cn/）
規范化階段
第三個階段的重點就是授權，通過授權使企業跨越了第二個發展鴻溝。這時大多數企業高速成長，產品由過去的利基市場，轉向更為廣泛的主流市場。隨著員工人數迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網絡越來越分散，此時需要更多的授權。但企業經過1-3年的高速發展后，同樣又會遇到新的問題，被新的危機所困擾，這個危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統的控制手段不能解決危機，那用什么樣的方法呢？授權過多就會導致自作主張，出現本位主義，控制過多就會出現不協調、合作困難的現象，因此協調是跨越第三個發展鴻溝的主要手段。
精細化階段
跨越第三個鴻溝后，馬上進入了企業發展的第四階段，即精細化階段，企業需要通過更規范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進的管理信息系統來支撐。但官僚主義的出現又會引發新的危機，管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，因此企業在面對新的鴻溝時，需要加強合作，這時要更多采用項目管理的手段，建立很多團隊，通過按產品、地域設立適宜的部門和團隊來增強市場競爭的快速應變能力。
合作階段
這一階段，企業的規模迅速壯大，也許已經進入國際市場，成為一個全球性的公司了。
但發展若干年后又會遇到新的麻煩，就是企業變得越來越大，反應也越來越遲緩，此時企業需要組織扁平化，需要恢復活力，因此要有小公司思維，通過適當拆分和多元化運作，并努力恢復創業階段的創新意識和激情作風。
一個成長性企業一定會經歷發展的若干階段，每個階段一般是1-3年，甚至更長。我們看到中國很多企業在發展過程中由于沒有跨越某個階段的鴻溝，掉了下去，因此而失敗。我認為中國的大多數企業都處在第二到第三階段之間，正在跨越第二個發展鴻溝。
企業成長過程中的組織慣例
結合每個階段的特征我們再來看看企業成長過程中的一些組織慣例：
圖二
第一個階段側重生產和銷售，組織結構是非正式的，高層管理風格崇尚個人主義和創業精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創業者擁有所有權。
第二個階段管理的重點是強調經營的效率，組織結構一般是集中式或職能型，指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。
企業發展到規范化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。
到了精細化運作的第四階段，通過組織的重新整合，把基層人員分成若干產品組，按產品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權后，又重新開始強調監督，企業的控制體系是通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業，參與利潤分享，并擁有股票期權。這一階段組織會越來越龐大，也越來越分散，企業需要有一種整體感，需要員工把自己當成企業的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。
第五個階段管理的重點是要解決復雜化問題和進行創新，要有小公司思維。組織結構更多強調團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。
通過組織慣例分析，使我們更容易確定企業發展階段的特征和變革的重點，并采取對癥下藥的管理模式。
企業的管理模式和變革策略
圖三
管理模式
借助上面這個圖，我們可以了解到成長性企業一般要經過四種管理模式變化的過程，當然這也不是絕對的，這些管理模式有時可以互相結合。
從縱坐標看，越往下走越來越強調靈活程度，體現了管理的柔性；越往上走控制力度越大，體現了管理的剛性。從橫坐標看，越往右走就越強調管理的開放程度，往左走更偏重于內部管理。成長性企業發展第一階段的管理模式，可以稱之為以人為本，僅透過創業者本人就可驅動企業的發展，體現了最大程度的人性化和自由度；第二個階段的重心是過程管理，需要有一個規范化的管理體系和業務流程；第三和第四階段，由于管理彈性增加、強調合作與開放，處在這兩個階段的管理模式可以統稱為開放體系模式；第五個階段，更是目前絕大多數中國企業遠未達到的境界，就是以目標為導向的管理模式，簡稱目標管理。
相關專題：中國制造業管理實踐（http://kingdee.e-works.net.cn/）
成長性企業的發展要經歷若干階段，并要跨越五個鴻溝，目的是什么呢？就是要創造適應它這個階段發展的新型管理模式，管理模式并無好壞之分，關鍵在于是否適合企業自身的發展。
著名的管理學家Larry E.Greiner講過這樣一句話：在某一階段有效的管理慣例，也許會導致下一階段危機的出現。但我們看到很多中國企業的管理策略卻是以不變應萬變，市場環境發生了變化，組織規模不斷擴大，它還是拿過去這套管理慣例和辦法來處理現在的問題，當然就會遇到挑戰，甚至可能失敗。所以，一個成長性企業必須根據企業組織規模的不斷擴大和管理所處的嶄新環境，提早在鴻溝發生前引導一場新的管理變革，并目標明確地來跨越這個鴻溝。
變革原則
我們所謂的變革策略一般有四個基本原則：首先是要組建一個合適的管理團隊；第二個就是控制成本，毫無疑問，成本戰略是企業最基本的策略之一，而且成本管理是永無止境的。第三需要有明確的定位，要著重于核心業務，尋求企業最大的差異化特征，正如中國民營企業首富劉永好先生所說，要做減法，把企業不能有助于核心能力形成的業務都統統砍掉。最后是要有一個很好的戰略和遠景目標，并給員工和管理層不斷傳達企業的發展意圖。
這里有一個非常有趣的例子。美國有一家成長性企業，在1998年聘請了一位名叫Albert.J.Dunlap的CEO，他在兩年時間里，把企業從30億美元的年營業額帶到了90億美元，做得非常成功，并獲得了兩億美金的回報。他變革的手腕很強硬，一上臺就把原來的主要管理者統統趕下去，找來一撥新的職業經理任隊伍；他為了控制成本，把總部搬到與工廠很近的地方，并把原來非常漂亮的總部大樓賣掉，在員工心目中樹立了一個控制成本的威嚴形象；為了使有限的資源高度集中，他把很多與核心業務無關的副業統統砍掉。Dunlap先生是一位軍官出生的企業家，在貫徹執行變革決定方面是非常果斷的，他有一句名言：做管理者不是為了做朋友！有人說，做管理者就是為了做朋友，他說，不是，商業就是商業，應該遵循利益最大化的天條，他認為如果要做朋友，就去買一條狗。
變革速度
此外，我們還可通過麥肯錫的7S模型來分析變革的要素和速度。Structure（結構）、Strategy（戰略）、Systems（體系）屬硬元素，通過對這些的調整，變革進行起來會快一些。而Skills（技能）、Style（風格）、Staff（員工）則屬于軟元素，變革起來要慢點。這些因素圍繞Sperordinate Goals（超常目標）來進行優化組合，以實現變革效益的最大化。
硬元素和軟元素按兩種方式來體現變革的不同速度，一種是漸進式，另一種是快速式。漸進的方式是先動型的，即管理者主動實行變革，先從內部和基層員工開始，給他們做工作，采取至下而上的形式；而后動型的快速式變革一般是由外部環境引發的，從外面引進人才，通過外部壓力來促進變革。漸進式的變革借助7S中的軟性元素，作用于人，能影響到每一個員工，是廣泛的變革，雖然慢一點，但它的變革是深遠的。快速式強調結果導向，強行制定目標，它借助7S中的硬性因素，自上而下進行，但變革效果有限。
成長性企業的變革，因根據自身情況，最好采取軟硬結合的方式。
信息技術創造變革的戰略優勢
那么，信息技術到底能夠創造變革的什么優勢呢？信息技術除了能使企業反應更為快速，創造時間的優勢外，還能幫助企業創造低成本優先的優勢，以及產品或者說是業務差異化的優勢。通過低成本優勢，可以提高企業的經營效率，促進部門間協調，通過協調產生協同，實現協同效應，達到快速供貨的目的。業務差異化的優勢可以確保業務定位準確、鎖定目標顧客，為顧客創造更好的服務，同時有助于企業開發出新產品，并在全新業務的拓展上創造出更大的優勢，產品或者說業務差異化優勢是一種更具競爭力的優勢。
如果企業的信息技術應用得當就可以創造這兩種主要優勢，成長性企業要變革，就是為了獲得更大的競爭能力。
圖四
從上圖我們可以看到，信息系統隨著復雜程度越來越高，它為企業管理的層次，特別是為高層管理提供的服務就更有價值。在信息系統復雜程度較低的時候，它一般處理一些事務性交易，目的是提高企業的工作效率，這是成長性企業在第一、二階段特別需要解決的問題。企業發展到第三、第四階段，需要把信息系統當作一種商業資源，尤其需要管理信息系統方面的東西，如ERP、CRM、EIS等，因為企業跨越第二個發展鴻溝后，客戶會越來越多，面對一個更為龐大的主流市場，需要運用客戶關系管理的手段，并創造業務差異化的最大優勢。當企業發展到第四或者更高階段之后，就需要一套戰略管理系統，這時的信息系統應該變成一種戰略武器。所以信息系統隨著復雜性地不斷衍進，能夠幫助成長性企業不斷創造出變革的優勢。
對應成長性企業發展的五個階段，我們可以較為具體地看到信息技術是怎樣幫助成長性企業創造變革優勢的。
圖五
第一個階段，我認為企業有財務軟件，有辦公自動化系統就可以了，能實現簡單的關鍵性事務的處理，能收發Email即可
到發展的第二階段，需要有一套面向基礎管理的ERP，因為企業的人員增多、部門增多、組織變得龐大，就需要把這些資源進行更加有效的計劃和利用。
進入第三個階段，企業需要一套更為完整的ERP。因為需要擁有更多的商業資源，組織變得越來越大，在充分授權后，需要把企業的流程更好地進行優化，并借助商業智能系統，初步為高層管理者提供決策支持。
如果能順利跨越第三個發展鴻溝，進入精細化階段，企業就需要采用電子商務系統，如SCM、CRM等，有助于實現敏捷制造和敏捷經營，為全球化發展做好準備。這個階段的企業需要更多的商業資源，并要把分散的組織更為有效地連接起來，把客戶、供應商和企業緊密連接，真正形成一個供應鏈。這時候的信息系統更要有助于企業消除組織沉積，使官僚主義降到最低。最后，通過廣泛合作，幫助企業實現全球化經營。
當然，這只是一個概要的模型，成長性企業要跨越發展的五個階段還有更詳細的管理信息系統解決方案來配合。
我們知道，成長性企業面臨的管理煩惱是眾多中國企業存在的普遍問題，成功的企業經營就如同攀越一座座險峰，困難重重。面對困難，我們是繼續前進，還是停滯不前？
因此無論規模多大的企業，在管理方面都必須進行持續變革以增強競爭力，滿足成長性企業不斷創新的需要。
金蝶通過這種模式，針對成長性企業發展各階段的特點，開發的面向中國成長性企業的管理信息化整體解決方案已成功促成了大量明珠企業的誕生，幫助它們實現了管理變革，這樣的案例有很多，如科龍、珠海祥樂、TCL、希望集團、新華制藥、建設銀行等等。但我們深知，客戶的成功是我們獲得成功的前提，我們的知識和力量來自于廣大客戶，我們每走一步都離不開客戶的關注和支持。跨越發展鴻溝是中國許許多多成長性企業需要面對的共同難題，而金蝶希望在這個進程中，成為引導管理變革先行者。
相關專題：中國制造業管理實踐（http://kingdee.e-works.net.cn/）
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.lukmueng.com/
本文網址：http://www.lukmueng.com/html/consultation/10820223324.html
相關文章
