一、業(yè)務(wù)流程改造是ERP成功應(yīng)用的重要因素
   
    ERP是制造業(yè)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的通用模式，目前在國(guó)內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用�？偨Y(jié)前一段應(yīng)用的情況，在一些企業(yè)應(yīng)用ERP不是很成功，很重要的一點(diǎn)就是ERP商品化軟件的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)現(xiàn)行管理流程之間有差距，兩者不能融合到一起。造成這種現(xiàn)象的原因主要是由于目前我國(guó)正處在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的過度時(shí)期，有些企業(yè)管理上比較混亂，管理方法也比較陳舊，還存在著許多傳統(tǒng)手工管理存在的弊病。因此在一些老企業(yè)中實(shí)施計(jì)ERP系統(tǒng)，必須與企業(yè)的管理模式的改造、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的診斷和重組相結(jié)合。我們不能設(shè)想在一個(gè)陳舊混亂的管理體系下，能成功地運(yùn)行先進(jìn)的ERP系統(tǒng)。我國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP要比先進(jìn)的工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家困難的多，大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)代化管理機(jī)制的建設(shè)還剛剛開始，對(duì)舊管理模式、管理流程、管理方法的改造任務(wù)還相當(dāng)繁重。我們不能等待企業(yè)的現(xiàn)代化管理體制建好以后再搞信息化，而要以信息化做為各項(xiàng)工作的突破口，把管理現(xiàn)代化建設(shè)與ERP的實(shí)施工作緊密地結(jié)合起來。這樣要求ERP實(shí)施咨詢?nèi)藛T在實(shí)施和安裝ERP軟件之前，通過調(diào)查研究和需求分析，提出對(duì)現(xiàn)行管理模式和業(yè)務(wù)流程改造的合理化建議，指出企業(yè)現(xiàn)行系統(tǒng)在業(yè)務(wù)流程和管理模式的缺陷，并提出改造的建議方案。做為企業(yè)一方，在ERP實(shí)施的過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)和理解ERP的機(jī)理和流程，盡量接受ERP管理模式，使企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程向ERP的業(yè)務(wù)流程上靠。這樣才能在引進(jìn)ERP的同時(shí)，引進(jìn)先進(jìn)的管理思想和方法，才能使企業(yè)的管理水平有一個(gè)跨越式的發(fā)展。ERP是面向于業(yè)務(wù)流程的管理，它對(duì)傳統(tǒng)的金字塔式層級(jí)的組織機(jī)構(gòu)是一巨大沖擊，必然促使企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)向扁平化發(fā)展。因此，企業(yè)在實(shí)施ERP的同時(shí)，必須對(duì)組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行調(diào)整和改造。
   
    二、企業(yè)實(shí)施ERP是現(xiàn)場(chǎng)流程和軟件流程相擬合的過程
   
    制造業(yè)由于自然的制造過程有通用的規(guī)律性，因此，對(duì)于制造業(yè)的計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)在發(fā)展過程中逐步形成了許多的通用性的商品化的管理應(yīng)用軟件。其中企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）就是應(yīng)用最普遍的一種，目前世界上有千百家ERP商品化軟件制造商。在這種情況下，當(dāng)前制造業(yè)企業(yè)建立自己的計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)時(shí)，采用“拿來主義”去引進(jìn)適合自己企業(yè)狀況的ERP商品化軟件。以此軟件為基礎(chǔ)作為原型，采用快速原型法對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組或?qū)?a href="http://www.lukmueng.com/" title="" target="_blank" >ERP軟件進(jìn)行用戶化修改。用戶應(yīng)使自己的管理盡量去靠近ERP原型，最大限度地減少用戶化修改量，從而減少系統(tǒng)開發(fā)的投資和時(shí)間以及軟件的穩(wěn)定性。基于ERP商品化軟件的快速原型法實(shí)施過程如圖1所示。
   
    這個(gè)實(shí)施過程實(shí)際上是使商品化軟件原型和現(xiàn)行管理原型相擬合的過程。管理咨詢?nèi)藛T通過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查了解現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程和用戶的需求，通過宣講和演示使用戶了解ERP的流程。之后，通過流程分析找出差異，并提出對(duì)商品化軟件流程的修改、補(bǔ)充以及對(duì)企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施方案。通過審查和完善后之后就可作為系統(tǒng)開發(fā)和實(shí)施的依據(jù)。在此方案的指導(dǎo)下對(duì)商品化軟件做用戶化修改，并進(jìn)行安裝調(diào)試和試運(yùn)行。在試運(yùn)行過程中，用戶將大量實(shí)際數(shù)據(jù)錄入計(jì)算機(jī)。用戶在試運(yùn)行中更能發(fā)現(xiàn)軟件是否符合需求。從而更準(zhǔn)確地提出修改意見，這樣經(jīng)過反復(fù)修改和完善化直到用戶完全滿意。當(dāng)用戶滿意后，工作原型轉(zhuǎn)化為運(yùn)行原型，可正式投入運(yùn)行。

圖1 基于商品化軟件原型的快速原型法

    三、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化
   
    1、是業(yè)務(wù)流程“重組”，還是“優(yōu)化”？
   
    本節(jié)的標(biāo)題定義為“企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化”，在這里為什么不命名為“業(yè)務(wù)流程重組”。筆者認(rèn)為，自20世紀(jì)90年代哈默博士提出業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Re-engineering，BPR）以來，業(yè)務(wù)流程重組（BPR）已成為一套具有明確定義、內(nèi)容和方法的管理理論。根據(jù)哈默博士的原始定義，BPR是以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以客戶需求和滿意度為目標(biāo)、“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的改善”。從這個(gè)定義可以看到，BPR的是一套改造和調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)流程的方法，但這不是一般性的調(diào)整和改造，而是對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)”。所謂“根本性”，是指在思考時(shí)要突破傳統(tǒng)的思維模式，打破原有的業(yè)務(wù)流程和管理規(guī)范，從零開始以全新的理念和思維模式，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造。所謂“徹底性”，在業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)時(shí)，要擺脫現(xiàn)有系統(tǒng)或某種特定式模式的束縛，打破各種框框的限制，重新對(duì)現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，從而獲得在管理思想和管理方式上的革命性的變化，而不是在原有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)的修改。通過對(duì)業(yè)務(wù)流程根本性的思考和徹底的再設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的飛速提高和產(chǎn)生“戲劇性”的變化。
   
    我們?cè)诒疚闹刑岬降钠髽I(yè)業(yè)務(wù)流程改造遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是原始意義上的BPR。首先，在系統(tǒng)實(shí)施涉及的范圍上要比經(jīng)典的BPR小得多，這里涉及的系統(tǒng)是實(shí)施ERP系統(tǒng)有關(guān)的管理職能和業(yè)務(wù)流程（如物流供銷存管理流程、生產(chǎn)計(jì)劃管理流程、車間管理流程、財(cái)務(wù)和成本管理流程等），而不是企業(yè)的全部改造，如戰(zhàn)略管理、組織機(jī)構(gòu)、管理規(guī)章制度、績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化等方面。其次，在思維方式上并不是經(jīng)典BPR倡導(dǎo)的那樣根本地、徹底地打破一切框框，從一張白紙開始進(jìn)行新流程的再設(shè)計(jì)。面向ERP商品化軟件的企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化在新系統(tǒng)設(shè)計(jì)的思考中，主要有來自兩方面的限制，其一，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。第二，是ERP軟件的業(yè)務(wù)流程。在ERP系統(tǒng)的建設(shè)中，新系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、ERP軟件的選型、ERP軟件的剪裁、修改和補(bǔ)充都要以滿足客戶企業(yè)的需求為出發(fā)點(diǎn)。在對(duì)現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，參照著ERP軟件提供業(yè)務(wù)流程模板，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造和憂化，而不是如同BPR所說的那樣對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面否定，不加限制地重新再設(shè)計(jì)。
   
    在面向ERP商品化軟件的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中，企業(yè)應(yīng)該盡量吸取ERP軟件帶來的先進(jìn)的管理思想和管理方法，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該盡量向ERP提供的業(yè)務(wù)流程上靠。只要這些管理方法和業(yè)務(wù)流程是先進(jìn)的，就要勇于放棄企業(yè)原有的、落后的東西，改造現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，采用ERP軟件帶來的先進(jìn)的流程，使企業(yè)的管理水平有明顯的提高。但在引進(jìn)ERP的過程中，也會(huì)碰到有一些業(yè)務(wù)流程和管理方法，是屬于本企業(yè)或本行業(yè)的特色流程和方法。如一些特殊行業(yè)生產(chǎn)過程的計(jì)劃和控制方法、一些行之有效的的銷售代理商的管理方法，一些特殊的價(jià)格折扣方法和促銷方法等，都是ERP軟件標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程所不能包含的。這些特殊的現(xiàn)行流程在引進(jìn)ERP系統(tǒng)時(shí)必須保留，并有機(jī)地集成在新系統(tǒng)中，這就需要通過用戶化開發(fā)對(duì)ERP軟件進(jìn)行修改和補(bǔ)充。
   
    2、用ERP模板改造業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的重大創(chuàng)新
   
    當(dāng)前，企業(yè)進(jìn)行管理信息系統(tǒng)建設(shè)的時(shí)侯，一般采取兩種方式。其一，企業(yè)自己組織技術(shù)力量或聘請(qǐng)外界軟件開發(fā)商，按著企業(yè)的需求“量體裁衣”地開發(fā)管理系統(tǒng)軟件。這種方法雖然能最大限度地使管理軟件與企業(yè)業(yè)務(wù)流程相符合，但是其最大的缺點(diǎn)是，開發(fā)的新系統(tǒng)往往是原來手工管理系統(tǒng)的翻版和重復(fù)，管理的工具雖然換了，但管理思想和管理模式?jīng)]有變化，對(duì)企業(yè)的管理水平?jīng)]有實(shí)質(zhì)上的提高。同時(shí)，這種方法要花費(fèi)較大的人力、物力和時(shí)間，開發(fā)出來的軟件由于缺乏較長(zhǎng)時(shí)間的工程化考驗(yàn)，軟件的穩(wěn)定性較差。因此，我們主張采用第二種方法，那就是基于ERP商品化軟件的快速原型法。在當(dāng)前的應(yīng)用軟件的市場(chǎng)上，有大量的、成熟的國(guó)內(nèi)外ERP商品化軟件商品，很多軟件都有豐富的功能和成功的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)在建設(shè)管理信息系統(tǒng)時(shí)，可根據(jù)企業(yè)需求有針對(duì)性地選擇適合的ERP軟件包，在認(rèn)真對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和ERP業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對(duì)比分析的基礎(chǔ)上，確定ERP軟件那些流程可以滿足企業(yè)的需求、那些需要局部修改、那些不能滿足企業(yè)需求而必須進(jìn)行二次開發(fā)。在這個(gè)過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要樹立敢于創(chuàng)新的精神，勇于改革企業(yè)自身在管理和業(yè)務(wù)流程上的弊病，把引進(jìn)ERP系統(tǒng)看作是改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程和提升企業(yè)管理水平的機(jī)會(huì)。這樣，在作各業(yè)務(wù)流程改造時(shí)，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程盡量向ERP軟件提供的業(yè)務(wù)流程靠攏，將業(yè)務(wù)流程的用戶化修改和二次開發(fā)降低到最低水平。
   
    ERP系統(tǒng)是先進(jìn)的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與先進(jìn)的現(xiàn)代化管理理論相結(jié)合的產(chǎn)物，通過幾十年來在企業(yè)中的大量應(yīng)用，不斷完善和補(bǔ)充，已發(fā)展成為制造業(yè)企業(yè)信息化、現(xiàn)代化管理的主流模式。在我國(guó)企業(yè)管理機(jī)制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化的過程中引進(jìn)ERP系統(tǒng)，用ERP管理模式來改造企業(yè)的現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，是提高企業(yè)管理水平和核心竟?fàn)幠芰Φ挠行�途徑�?BR>   
    ERP系統(tǒng)不僅僅是一個(gè)電算化系統(tǒng)，它不但具有高速的信息運(yùn)算、處理和傳輸能力，它還包括了現(xiàn)代優(yōu)秀的管理理論和方法。如MRP（物料需求計(jì)劃）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）、APS（先進(jìn)計(jì)劃和排程）等。以手工管理為主要手段的企業(yè)，應(yīng)用ERP系統(tǒng)可以克服由于傳統(tǒng)管理模式帶來的弊病，使企業(yè)的管理水平得到較大的提高。應(yīng)用ERP系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息的共享，從而打破了信息分割和私有的狀況，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了集成化管理。ERP系統(tǒng)是以業(yè)務(wù)流程管理為核心，克服了傳統(tǒng)企業(yè)那種被職能部門分割的現(xiàn)象，將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)連結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體。ERP系統(tǒng)改變了企業(yè)的傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，將原來企業(yè)生產(chǎn)出產(chǎn)品“推”向市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)化為由客戶和市場(chǎng)的需求“拉”動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)方式，使企業(yè)由以產(chǎn)品為中心，轉(zhuǎn)化為以客戶為中心�？蛻絷P(guān)系管理（CRM）的應(yīng)用使企業(yè)能更好地為客戶提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，提高了客戶滿意度，提高了企業(yè)市場(chǎng)竟?fàn)幜�。ERP系統(tǒng)從供應(yīng)鏈的角度上，重新整合了企業(yè)的計(jì)劃系統(tǒng)，使客戶需求和市場(chǎng)預(yù)測(cè)與企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃緊密聯(lián)系起來，真正作到“以銷定產(chǎn)”；同時(shí)ERP系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行物料需求的計(jì)算產(chǎn)生各車間的生產(chǎn)計(jì)劃、外購(gòu)件和原材料的采購(gòu)計(jì)劃及外協(xié)計(jì)劃，從而使整個(gè)的計(jì)劃系統(tǒng)聯(lián)成一體、一氣呵成。ERP系統(tǒng)有效地將物流、資金流、信息流關(guān)聯(lián)起來，改變了手工管理資金動(dòng)態(tài)滯后于物流的現(xiàn)象，使財(cái)務(wù)系統(tǒng)真正成為調(diào)控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的杠桿。

    下面通過一個(gè)典型的例子來說明實(shí)施ERP系統(tǒng)會(huì)給企業(yè)帶來的顯著變化。某制造企業(yè)，其產(chǎn)品非常龐大且結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所需的零部件和原材料多達(dá)上萬種，包括金屬零部件、木質(zhì)零部件、電子零部件等。由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多、變型多，因此每月編制物料需求計(jì)劃工作量極大。在以手工方式編制物料需求計(jì)劃這件工作不是由幾個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃人員所能完成的，于是，企業(yè)只能把這項(xiàng)工作分開來由幾個(gè)部門來作，參與編制物料需求計(jì)劃的部門有生產(chǎn)管理部門、采購(gòu)部門、甚至幾個(gè)較大的車間也參與到這項(xiàng)工作中來。參加這項(xiàng)工作的人員多達(dá)四十多人，造成了人力上的極大浪費(fèi)。此外，同一個(gè)計(jì)劃由幾個(gè)部門分頭去做，有時(shí)由于所依據(jù)的資料（如物料清單、材料消耗定額、零部件原材料的庫(kù)存數(shù)據(jù)、車間在制品數(shù)據(jù)等）不統(tǒng)一，比如所使用的數(shù)據(jù)在時(shí)間上不一致、更新程度不一致等，造成計(jì)算結(jié)果有很大差異。該廠在引進(jìn)ERP前編制物料需求計(jì)劃的業(yè)務(wù)流程如圖2所示。

圖2 某廠在引進(jìn)ERP前編制物料需求計(jì)劃的業(yè)務(wù)流程

    該廠在引進(jìn)ERP系統(tǒng)以后，通過實(shí)施ERP系統(tǒng)重新整合了企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃體系，使產(chǎn)品主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）、物料需求計(jì)劃（MRP）、工序級(jí)車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，三級(jí)計(jì)劃一氣呵成；將客戶需求和市場(chǎng)預(yù)測(cè)與主生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)合起來，將生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃結(jié)合起來。引進(jìn)ERP系統(tǒng)以后，使物料需求計(jì)劃由過去拆分在個(gè)各部門分頭編制的狀態(tài)得到了改變，物料計(jì)劃統(tǒng)一由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)維護(hù)的MRP模塊統(tǒng)一編制。這是企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程的一個(gè)重要的變化，這個(gè)變化不但提高了計(jì)劃系統(tǒng)的集成性和效率，而且也改變了傳統(tǒng)企業(yè)按職能部門分工帶來的機(jī)構(gòu)癰腫、計(jì)劃職能重復(fù)、算法落后的狀態(tài)。該廠在引進(jìn)ERP系統(tǒng)以后物料需求計(jì)劃編制流程如圖3所示。
   
    總之，企業(yè)引進(jìn)和應(yīng)用ERP系統(tǒng)，會(huì)給企業(yè)帶來巨大的變化，企業(yè)通過管理信息化為突破口，帶動(dòng)企業(yè)管理的改革，是一條具有可操作性的、有效的途徑。因此，企業(yè)決策者和管理人員，在實(shí)施ERP的過程中，要樹立勇于創(chuàng)新的精神，利用ERP作為模板大膽改造企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)的管理模式盡量向ERP靠攏。將用戶化修改和二次開發(fā)降低到最低限度。

圖3 某廠在引進(jìn)ERP系統(tǒng)后編制物料需求計(jì)劃業(yè)務(wù)流程

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本文標(biāo)題：引進(jìn)流程管理 成功實(shí)施ERP

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