實施ERP是否要先上BPR？

最近有幾個國內的企業打算上ERP項目，他們向筆者問起同一個問題：企業實施ERP，是不是一定要首先實施BPR？
筆者就這個問題，翻閱了國內相關雜志，發現專家學者們的主流看法是：
1.實行BPR是應用ERP的基礎；
2.應用ERP必須要實行BPR；
3.企業應用ERP只有在實施BPR的基礎上才能獲得最佳應用效果；
4.BPR 與ERP結合是企業通向成功的橋梁。
對這樣的看法，筆者實在不能毫無保留地贊同。
是的，BPR的“圣經”Hammer 和Champy 的大作《公司重組：企業革命的宣言》連續8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書，幾十萬冊書很快就告罄，位列美國當年商業類暢銷書榜首。筆者也同意，BPR所推崇的“對企業的業務流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設計”是根治國內部分企業效率低下的一劑猛藥。但是，這并不足以令人信服地同意：先做BPR，再談ERP。
這就好比國外新近推出一種塑身法：美容師給不滿意自己身材的少女拿去二根肋骨，她們的身材立即便苗條了起來。某企業的“身材不好”，想要“健身”。我們可不可以對它說“要健身可以，先把你的肋骨拿了”？
這個比喻也許不恰當，我們還是來看一看，究竟什么是“BPR”吧。
什么是BPR
BPR是Business Process Reengineering的縮寫。它的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人 Michael Hammer和James Champy 的定義“BPR是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建， 其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現代企業經營環境”。
在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“顯著性”是應關注的核心內容。它限制了我們給企業內任何小小的變化都戴上BPR 的大帽子。
工人甲改進了操作方法，使工序A的時間由原來的10分鐘減為9分鐘。這是BPR嗎？
采購員乙改變進貨渠道，使原料B的進貨成本由每公斤3元減為2.90元。這是BPR嗎？
企業丙優化組合，裁去1%員工。這是BPR嗎？
如果這就是BPR，Michael Hammer 等人就不必杜撰“reengineering”這個單詞 ， 我們也完全不必把BPR推崇為“ 九十年代企業管理的新時尚”。
事實上 ，BPR 對“顯著性”有具體的要求：將生產周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產品質量和總收入均提高40%等。唯其如此，BPR才被捧為恢復美國競爭力的唯一途徑。
理解了什么是BPR，我們才能真正回答這個問題： 應用ERP必須要實行 BPR 嗎？
筆者的回答是：未必。
不僅如此，筆者也不贊同把BPR的方法生搬硬套到中國企業的身上。我們應該看到，美國企業在應用BPR時，取得了輝煌的成績，也付出了慘重的代價。BPR的奠基人Hammer 自己承認：70% 的BPR 項目不僅沒有取得預期的成果， 反而使事情變得更糟( had actually made things worse) 。BPR對企業生產和管理的主體－－人的 忽略，使得BPR 的三個領銜人物Hammer，Davenport 和Champy在1995 年分別發表公開道歉 。
基于這樣的事實，我們有什么理由要求企業在實施ERP之前，去從事一項成功率只有30% 的BPR冒險？
可是，不做BPR又怎么能夠在ERP中去除企業某些流程的不合理部份呢？
關于流程
我們于是涉及到問題的核心：如何在ERP實施中，確保流程設計的可實現性，合理性和最優化。ERP的理論和無數實踐都表明，這是ERP項目能否成功的關鍵之一。
筆者不贊同為了ERP 流程的合理性和最優化，而求諸于BPR這一手段。誠如一些學者早已指出： 至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內在機理和本質規律的深程度的認識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。
另外從一個項目的時間跨度來講，也難以承受BPR動則以年記的漫漫長征。如今一個中型的ERP項目，多數要求，而且能夠在6個月內完成，如果我們一定要求ERP去搭BPR這輛慢車，多少企業能夠同意呢？
那么，不做BPR，也能達到ERP業務流程的最優化嗎？
筆者的回答是：這是可能的。
這種可能性，來源于現代ERP。成熟的ERP產品如SAP，Oracle Application等，在其漫長的研發過 程中，吸取了大量來自現代企業的最佳實踐和最佳業務流程。這使我們在進行業務流程設計時，不必如BPR所倡導的那樣，對流程進行徹底重建。
這就好比我們蓋房子，并不是一定要自己畫圖紙。如果有一張圖紙，已經用來蓋了很多房子，而且這些房子都是又漂亮又經濟，為什么我們不要參考它，或干脆就用它呢？
當然，國內有些企業積重難返，又或是病入膏肓，不動大手術，已是難以為繼。對這樣的企業，筆者完全贊成對它們來個BPR，至少，我們還有30%的希望哪。
 

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