也許，劉文富當初并沒有想到，自己“企業如何實施ERP”的主題學術報告竟能在1999年“全國自動化學會大會”上引起這么強烈的反響。這個華北制藥集團倍達公司的副總經理，從此沒了清靜：慕名前來咨詢、考察倍達公司ERP實施情況的人駱繹不絕。就在記者采訪他的一個小時內，他便接到不下三個有關ERP的電話。不過，劉文富也由此而成了業界名人、國內少有的ERP專家。
　　但這個“專家”來之不易，這其中所付出的汗水，也許只有劉文富自己才知道。事實上，自打主持實施倍達ERP項目以來，從對ERP不甚了解，直至對它知之甚多,劉文富研究了大量的文獻資料，考察了眾多企業。更重要的是，在整個項目的實施過程中，劉文富親自參與，摸爬滾打，積累了很多實用的經驗。

　　與53個人簽合同

　　“我與倍達53個人簽訂了合同”。說起倍達ERP系統的實施，這是劉文富最為經典的一個故事。當時，劉文富與倍達公司總經理簽了合同，與所有中層干部簽了合同，還與項目小組所有成員簽了合同。在合同中，最后一句話就是：“如果ERP實施不成功，我就地辭職。”
　　簽這樣的合同需要劉文富及項目小組成員都有過人的勇氣。白紙黑字，如果不能實現承諾，誰的面子上都過不去。而對劉文富來說，更是背水一戰：不成功，則成“仁”。

　　圖 ERP項目實施進程
　　當然，也許現在還沒有足夠的理由來證明，應向全國實施ERP系統的企業推廣劉文富“簽合同”的做法。系統實施不成功有太多的因素，為什么要把一切都歸咎到實施人員的頭上呢？但從倍達實施的結果來看，“簽合同”在客觀上促進了ERP系統高質量實施，也大大降低了企業投資ERP的風險。其實，由于目前國內ERP的成功率實在太低，已有不少業內人士和企業認識到：“ERP是企業的風險投資”。劉文富認為，企業在實施ERP時，有這種思想準備是非常必要的。事實上，這表明了企業對ERP抱著一種平和的心態，既能享受它成功的喜悅，也能接受它失敗的事實。更為重要的是，它能讓企業早作準備，去充分降低ERP所帶來的風險。

　　邊玩邊培訓

　　稍微懂得一點ERP實施方法的人都知道，培訓對系統的實施非常重要。作為整個項目的負責人，劉文富當然知道培訓的重要性，并對它投入了大量的精力。可令人不解的是，培訓居然讓劉文富遇到了大難題。首先是員工不愿意參加。確實，大家本來就很忙，誰愿意再抽出時間來參加培訓呢？況且還不是一兩天。其次，培訓內容比較枯燥，全是理論與模擬演示，讓人聽著直想打瞌睡。最后，培訓效果極其不好。培訓工程師把一個概念或業務流程辛辛苦苦講了幾個小時，但大部分員工不明白的還是不明白。
　　這是什么原因呢？經過長期的觀察與思索，以及與員工的充分交流，劉文富認識到，是“培訓方法”出了問題。為此，劉文富想了一招“邊玩邊培訓”，即帶領員工到ERP系統應用效果好的企業去參觀學習。例如，他們曾到北京一機床、上海寶鋼等企業參觀學習，大家也趁此到北京、上海等地旅游了一趟。這樣培訓的效果是，大家的積極性明顯提高，都爭著搶著去培訓。由于可以看到企業ERP系統實際運行的流程，也可充分感受到他們應用ERP之后的實際效果，還可與同行充分交流，因此，對員工們的觸動非常大。回去之后，大家一致認為：實施ERP是件好事。統一了思想，培訓最主要的目的達到了，實施也就好開展了。

　　負責人要能說會道

　　在采訪劉文富的過程中，記者充分體會到一個ERP項目負責人所必須具備的四項基本功“看、聽、說、寫”是多么重要。“能說會道”，成為選擇ERP項目負責人的首要條件。
　　劉文富特別“愿意聽”。雖然記者提的可能是個稀奇古怪的問題，但他能仔細地“聽”。其實，這就是一個ERP項目負責人最好的形象。劉文富認為，實施ERP是個系統工程，它會涉及到企業的方方面面，光靠負責人自己，可能永遠也想不周全。因此，“多聽別人講、會聽別人講”便成了實施過程中非常重要的一環。ERP項目負責人不僅要會聽正式場合的講話，還要會聽非正式場合的講話；不僅要善于聽好話，也要善于聽反話。他必須能“聽話聽聲、鑼鼓聽音”，即能根據說話人的態度及當時的環境，判斷出說話人的真實意思。因此，所謂“兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書”的人是不能擔任ERP項目負責人的，盡管他可能業務能力非常強。
　　“能說會說”是劉文富的另一大特色。作為一個ERP項目負責人，他離不開“說”：說服領導時要說，說服員工時要說，培訓時要說，討論時還要說。其實，ERP項目負責人不僅要說，而且要學會“見什么人說什么話”、“在什么場合說什么話”。如果不分對象亂說，不但不會對ERP的實施有所幫助，反而會產生負作用。而且，他說話的內容邏輯性要強，要能打動人心，有鼓動性、趣味性及藝術性。
　　當然，劉文富“看與寫”的功夫也非常過硬。就看他與53個人簽訂的合同，便足以證明他“寫”的出色與“看”問題的敏銳。

　　三個小經驗

　　通過對倍達ERP項目實施的采訪，記者覺得有三個小經驗值得向大家推廣。事實上，在ERP項目啟動后，企業不要急于安裝軟件及進行軟件的實施。在實施之前，企業應當與軟件提供商進行溝通，使得雙方在項目的實施上達成共識；在項目實施的過程中，也要經常不斷地進行交流，尤其是和企業“一把手”進行必要的交流，使他掌握整個項目的實施過程。
　　在實施過程中，如果出現企業業務需要調整的情況，就必須由企業“一把手”全面考慮，盡快決定是否進行調整。如果調整了，則要經過一段時間的手工運行。等到業務流程中的各個環節基本沒有問題后，再納入計算機管理，以防出現經常調整的現象。
　　另外還有很重要的一點：在整個ERP實施過程中，企業必須培養出兩人以上的系統管理員，使其清楚整個過程，并具備維護該系統的能力。企業不要養成依賴軟件提供商工程實施人員的習慣。尤其在平時，要盡量讓這兩個系統管理員維護該系統。如果能做到這一點，雙方都將受益匪淺。

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本文標題：當好ERP負責人

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