| ERP的應用績效評價有一套很規范的體系，國外把衡量ERP運行效果分為ABCD四個等級。 |
| ERP應用績效評價體系包括評價組織體系、評價制度體系和評價指標體系。定性、定量的分析評價一方面將會科學地揭示企業應用ERP的績效，另一方面，也將促使企業從中分析問題，得以持續改進。因此，對ERP應用績效進行評價是非常必要的，應通過深入的討論與宣傳使之成為大家的共識。 |
| ERP項目是一個面向供應鏈的企業管理系統工程。企業應用ERP一定要推動企業管理現代化，努力實現企業管理水平的跨越式發展。因此，評價ERP應用績效的基本思想一定要立足于企業管理創新，既要評價企業應用ERP后在管理思想、管理模式、管理體制、管理方法、管理機制、管理基礎、業務流程、組織結構、規章制度、基礎數據、信息集成、信息處理、員工素質、決策水平、企業形象、競爭力和應變力等方面發生哪些明顯的改進、提高和創新，又要用企業全員勞動生產率、流動資金周轉率、成本費用利潤率、市場預測準確率、合同履約率、計劃準確率、存貨周轉率、期量準確率、設備利用率、交（到）貨準時率、預算準確率、成本準確率、信息準確（及時）率、投資收益率和投資回收期等經濟指標和評測指標進行定量分析。 |
| 有人說中國ERP實施成功率為零，這使我們非常吃驚。應該承認，從總體上講，中國ERP實施成功率不高，有調查資料顯示成功率在20%，但絕不是零。美國生產與庫存管理學會APICS著名專家Oliver.W.Wight編制了衡量ERP運行效果的ABCD檢測表的方法，非常詳細地規定了ABCD級用戶的使用情況界定，在ABCD檢測表中詳細列出了打分的項目。一個公司用ABCD檢測表給自己打分后就可以清楚，在系統安裝完成后該公司將成為哪一類用戶，從而確定實施是否成功，以及用分數來衡量成功度。按照這種方法，中國實施ERP的用戶中，A級用戶很少，大部分是C級用戶。每一個沒有達到A級的用戶都應當找到問題所在，并解決這些問題，當然即使是C級用戶也可以得到一定的收益。在我們實施的近200家工廠中，成功率在80%左右。像金龍客車、江淮汽車、兆峰陶瓷、吳忠儀表、許昌煙機等都達到了比較高的水平，獲得良好的經濟效益和社會效益。我認為中國企業實施ERP失敗的原因除大量文章闡述的領導重視不夠、培訓教育差、基礎數據不準、項目管理不力、咨詢服務不周、用戶化不到位等原因外，企業不景氣，無力實施和維護系統，老系統沒錢更換，領導和信息中心人才流動過大也是造成系統失敗的原因。 |
| 如果從信息化的角度來看，已經實施ERP的企業可以說至少獲得了如下的好處： |
| ● 使企業基本完成了從粗放型管理到精細管理的演進。 |
| 有些人經常有一些誤解，認為實施了ERP, 職工的工作量就應該有顯著減少，所以在發現使用了ERP，數據錄入量反而大了之后，就認為是ERP失敗了。其實這是誤區，因為評價ERP系統的標準，不應該是工作量，而應該是能否得到精細實時準確的信息；能否及時控制業務進程; 是否為企業整體運營帶來了巨大的改變。 |
| 根據我們的經驗和體會，ERP項目是否成功應分三個階段來理解和評價。 |
| 第一個階段：企業是否選了一個合適的ERP軟件，這是ERP是否成功的前提。有的企業在進行軟件選型時不夠慎重，對軟件所用的開發工具、運行的平臺、產品功能等了解甚少，結果盲目實施，在實施過程中才發現產品中的一些缺陷及不適用之處，這些缺陷往往是很難彌補的，這直接導致了項目的失敗。 |
| 第二個階段：企業是否順利實施了ERP。現在企業有這樣一個模糊的認識，認為ERP項目實施完了，就認為成功了。過早下這樣的結論是片面的，我們認為企業實施ERP，是一種戰略上的發展需要，是一種長期投資。ERP有些功能模塊可能在短期內就可以體現效益，如應用比價采購管理模塊所帶來的效益半年、甚至一個月內就可以體現出來。但一個企業的整體競爭能力，它可能需要企業在一年后，甚至更長時間才會表現出來。因此，實施完了ERP，但不等于成功應用了ERP。 |
| 第三個階段：ERP確實可以給企業帶來效益。企業應用ERP一兩年后，直接的經濟效益和間接的經濟效益增長很明顯，并且這種效益對企業的影響是深遠的。 |
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本文標題：ERP評價要立足于企業管理創新
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