(作者:蔡穎 金蝶軟件（中國）有限公司 供應鏈首席顧問)
面對中國這個全球制造中心，制造企業必將逐步與國際商業準則和先進的企業管理接軌；高透明度的市場迫使制造企業需更快速隨需變革；快速發展的同時，如何不斷優化和提升管理能力；如何用較少的資金和人力去適應多變的市場需求。制造企業的經理們發現他們深陷越來越多的理論與事實的不協調的困惑中，各種管理大師的互相矛盾的流行理論和現實的不確定性充斥著人們的大腦，一個個幻想被現實擊破。
過去二十年的中國制造業的發展的經驗和模式理論，能否指導未來，今天下此定論還為時過早。有經濟學家喬納森。安德森稱中國經濟奇怪的十年發展的特點并不適用于將來。
也就是說我們的優勢將可能逐漸消失，當然不是明天了。就目前而言，我們似乎在各個制造領域都顯示了超強的競爭力。但這種局勢不會持續太久。成本上升會使生產低端的產品的競爭優勢不斷減少，管理技術的落后會使響應市場的速度放慢。我們必須加快我們的學習能力，面對眼花繚亂的先進理論實踐，我們必須具有清醒的頭腦。
我們不需要多個改進方案的堆積，無論是精益生產，ERP和6西格碼，供應鏈APS等都是加強組織的制造核心能力，我們必須要從戰略能力來考慮。我們知道戰略指導流程，而流程指導結構。我們企業要在不同的發展階段采用適應市場的不同的制造戰略。本文就是想要探討未來中國制造業成長的路線圖。
1，傳統的制造企業
我們很多成長性企業，管理處于比較粗放的階段，靠低廉的勞動力和便宜的原材料生存和發展。目前，我們大部分工廠的生產體系結構存在結構性缺陷。
（1）資源組合不佳
多工序段的結構，容易造成物流斷點，搬運，停工，等待，堆碼，清點，尋找。采用批量生產，導致批量在制品按序轉移，后工序經常處在等待。由于批量生產，工序速度不一樣，投料過早，物料不配套，計劃變動，品質缺陷，大量在制品資源積壓。過多的工序段的結構，造成信息流斷點，工序段的壁壘，有的工序等待，而有的工序冒進。
（2）產能過剩和不足
生產線規模較大，生產線能力的增減不靈活，跟不上市場訂單的變化，有時產能不足，有時產能過剩。
（3）工序生產節拍差異
由于工序過多，雖然工序之間的差異較小，但是，會導致工序節拍累計差異就大，不同的工序的工作量和加工難度分布不同。輪番成批上線時，各工序的產能很難適應。導致節拍失衡。
（4）生產線的切換難度
因為生產線規模較大，切換線較難。物流，信息流，工藝順序環環相扣，牽涉面太廣，耗費太大。
（5）搬運時間過長
目前大部分的工廠布局，都是工序段，所以物料的移動需要大量的搬運。
（6）冗員過多，配置不靈活
龐大的職能機構，文員統計，物料交接，信息溝通，部門協調，減弱市廠的應變能力。
（7）采購意識落后
傳統的采購方式是按銷售訂單的需求或是批量經濟采購，而不是按造生產消耗的速率采購。
（8）生產管理薄弱
生產計劃管理周期太長，投料不精細，作業動作不科學，文檔傳遞繁瑣。
專家簡介：
蔡穎 曾在(Fujitsu)富士通公司實施并運用MRPII系統，Oracle任ERP高級制造顧問,思博亞洲SoftBrands(Fourth shift)華南地區咨詢顧問部經理，創辦APSS高級計劃排程協會，PMP，ERP高級顧問，著有《ERP高級計劃-APS供應鏈優化引擎》專著。
2，信息化集成的企業
為解決信息孤島現象，運用一體化的ERP信息化系統來解決傳統企業的一些問題，達到物流資金流信息流同步，可以較好的加強和完善基礎管理，使得流程規范和固化，企業信息共享，減少數據重復錄入和信息及時，各個部門協調溝通透明化，成本得到有效的控制，績效有效的監控，可以使管理改善持續化。
3，信息化敏捷的企業
制造企業的核心競爭力，不是準確和透明，而是為了快速響應客戶需求，轉向按訂單生產模式，強調速度的制造戰略。
承認現有的不合理的布局和管理的浪費的存在，也承認客戶會隨意的改變日期，未完成的或不準的BOM的數據和工藝的數據，不守信用的供應商，員工突然的病事假，機器故障，質量問題等任何可能發生的事情。利用APS高級計劃與排程技術或約束理論的DBR結合MES，在客戶訂單輸入時，能及時同步計劃：人力產能；生產設備與工具；物料需求的約束，產生的優化的，準確的交貨計劃滿足客戶訂單．優化管理模式，優化資源，優化流程。
4，精益管理的企業
努力消除一切浪費，使生產達到一定的標準化，均衡化，連續流生產。改變世界的機器的作者JamesWomack，DanielJones，和DanielRoos說：精益生產是人類最好的生產方式，它可以被廣泛利用來提高質量，降低成本。同時，無論是工廠工人或總部人員，它讓每個層次的工作者都可以在工作中挑戰自己，得到更高的滿足感。
精益的戰略目標是成本，質量與交貨最優化。為達到這個目標，精益試圖消除運營系統中的三大損失：（1）浪費；（2），波動；（3），僵化。
消除一切無法增加價值的一切事物；減少任何偏離標準的情形，如客戶的服務和產品質量的減損，技能的變異導致生產力的損失；快速地響應客戶變化的需求。消除浪費有助于減少成本；消除變異有助于改善質量，消除僵化，增強柔性有助于優化交付能力。
成功的精益轉型本質是全面的，它必須同時解決這三種損失，并非只是優化個別的零件或流程，而是尋求改善整個系統，達到按需生產，精益制造，柔性應變的最高境界。
精益可以在任何行業實現運和營轉型，如把離散的加工創造流動就是主要目標；而化工，日用消費以及其它高產量，資本密集的產業，流動已經很順暢，改善的重點應是消除各種損失。
精益企業彼此之間的水平高低的主要區別是一個能自我效正的運作系統，能以最少的資源與配置成本適應客戶的需求。這就要求企業對客戶的需求真正了解，并能靈活調整運營規模與步調，以快速響應客戶需求。
精益的實踐是一個旅程，不是一個流程；不是簡單的項目，而是追求完美的過程；不是一種方式，而是一個戰略。
5，精益信息化的企業
傳統的精益企業面對超競爭的環境，如：市場需求波動大，產品定制化和混合程度高，工程技術變化頻繁，資源瓶頸多、提前期長，供應鏈復雜，全球化，資源共享，鞏固和深化精益生產管理成果。
傳統的精益企業也具有本身的缺陷：如看板數量的確定和制作均是手工，看板流轉的維護和管理也是手工，物料移動路徑的維護和管理，人員看板操作的培訓較嚴格，內部看板流轉時信息常丟失，缺乏執行層透明化管理，供應商采購溝通困難，無法有效的進行供應商績效評估和成本的控制和物料的追溯。
采用精益信息化就可以使精益更加柔性。如：看板數量可以動態調整優化以適應客戶需求的變動，看板狀態在信息系統易控制和查詢透明，生產單元Cell的看板管理和有限能力CT/TT的分析，當看板異常可以預警，可以設定看板的優先級決定看板的排序，可以基于WEB的電子采購看板和供應商互動，看板的更新自動集成到ERP庫存并可以追溯，成本信息自動集成到ERP的成本管理。
6，供應鏈透明的企業
我們知道現在的競爭實際上是供應鏈之間的競爭，很多企業已經用供應鏈的視角來管理企業。
首先，建立團隊，贏得管理層的支持和參與；建立網絡門戶，發布庫存，制造計劃，生產進度，訂單安排，分銷計劃，預測等。
7，供應鏈聯盟的企業
讓所有的參與公司都參與管理；利用庫存跟蹤系統，實時監控庫存；利用APS的生產計劃工具不斷更新生產計劃與預測，自動化處理日常訂單。
8，供應鏈協同的企業
拓寬與合作公司的主協議；利用協作性的APS建立全局的ATP/CTP，實現供應商管理庫存VMI；利用ERP系統實時監控庫存并和網絡門戶集成。
9，供應鏈自適應的企業
通過網絡使運輸和財務等服務標準化，開發通用業務流程并使其在主協議的規定下實現標準化，從而自動控制整個網絡運作。將基于agents代理技術的普及軟件和web服務軟件以自適應處理自動決策和商務網絡中的大量的數據流并通過網絡實時共享信息。
10，供應鏈精益價值的企業
把供應鏈轉化為精益供應鏈，建立一個單一的訂單起始點來控制整個供應流程，精益常把這點叫調節器。理想的點是在終端客戶得到服務的地方。
把補充物品的需求信號用低噪音的信息技術頻繁發出，越簡單越好。消除信息發送到供應流中的各個節點的集中的計劃體系，避免計劃體系將矛盾的指令發給系統的各個部分，供應流中各個地方的經理為解決自己眼前的問題而根本無視這些指令，使得情況越來越糟。
采用精益物流技術從調節器那一點開始沿供應鏈上溯，在每一點少量而頻繁地補充。靠大量低頻率的送貨可以降低總成本的常規概念是完全錯誤的。這又是該扔到垃圾箱的批量的概念了。
改變供應布局，建立快速反應的體系。把生產和配送地點放在盡可能接近消費者的地方。精益的規則是：
（1），對尚未成熟的或客戶定制量大的產品，要靠近技術中心。
（2），一般的產品應放在銷售區域內成本因素較低的地方。
（3），需求非常穩定的，標準化的，基本的，勞動密集型產品放在全球成本較低的地方。
總之，制造戰略的靈活性和培養戰略適應性的能力尤其重要，也就能力需要適應戰略。企業要有自己的制造戰略，制造企業既要從戰略的高度考慮長期的發展，而不是短期的超越競爭對手，狹隘地消減成本或增加靈活性。要有幾種核心的能力如按單精益制造能力和ERP計算機集成能力，APS/DBR的快速優化能力和業務流程改善能力，最重要的是要有持續的學習能力和柔性應變能力。現在，在這個強調不斷學習的時代中，許多制造商顯然已經忘記了一個重要的利潤法則：競爭優勢最終來源于顧客響應性。
專家簡介：
蔡穎 曾在(Fujitsu)富士通公司實施并運用MRPII系統，Oracle任ERP高級制造顧問,思博亞洲SoftBrands(Fourth shift)華南地區咨詢顧問部經理，創辦APSS高級計劃排程協會，PMP，ERP高級顧問，著有《ERP高級計劃-APS供應鏈優化引擎》專著。
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本文標題：新制造戰略：中國制造企業成長之路
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