問題：
1、 目前企業中ERP實施了生產管理模塊的，能管理到什么程度？是什么原因造成的？給企業帶來了那些問題？
2、 財務軟件為背景的ERP在生產管理方面存在哪些問題？
3、 國外軟件廠商評價國內廠商ERP的商業模式積累不足，不足表現在哪些方面？
4、 ERP生產管理模塊實施前企業如何做準備？
5、 多品種、小批量的生產企業如何做計劃？
6、 生產管理的突破在那？
這組問題有一個基本點，就是把ERP看成是一個軟件。
試想，全球的ERP軟件有上百個，千差萬別，此消彼長，怎能說哪個軟件是ERP？應當理解：ERP不是軟件（package），它是一種用信息化技術解決業務流程存在問題的解決方案（solution）。正因為把ERP看成是軟件，是一種商品，所以要圖便宜，要侃價。也正因為沒有把ERP看成是一種解決方案，所以對做投資效益分析很不重視，以致出現拿人民幣打水漂玩的現象。
我們應當站在企業的立場，討論在生產管理方面企業對信息化需求，討論ERP應該如何滿足，應該能夠管理到什么程度？而不是ERP給企業帶來了那些問題？或存在哪些問題？這樣提出問題有些本末倒置。
ERP是一個集成企業全流程的信息化管理系統，從接到定單到把產品交到客戶手里并收回貨款。生產管理只是全流程中的一個子流程或子系統，它同其它的子系統是相互依存，相互作用的。生產管理的目標或責任是完成客戶或市場所需的產品，它需要銷售部門提供準確的需求信息并有足夠的生產提前期，需要保持需求計劃有一定的穩定性。它需要供應部門在原材料和配套件方面的保證，否則巧婦難為無米之炊。它需要設備管理部門能夠保證設備的完好率，不要影響生產的正常進行。需要質量管理部門對進廠的原材料把好關，不要在加工的半途中出現廢品。需要人力資源管理提供高素質的操作工人和基層管理人員。生產部門作為成本中心需要有一套控制和分析成本的系統……。
企業不僅屬于不同的行業，而且在同一行業的產業鏈上所處的位置不同，生產管理的模式會有很大區別。也就是說，企業有自己的定位；ERP產品也有自己的行業定位，二者應當對號入座。財務軟件起家的ERP產品，如果定位在以財務為核心，自然會出現牛頭不對馬嘴的問題。
企業生產管理的制約因素是多方面的，可能是材料供應不及時、加工設備工藝落后、工人素質不高、生產能力不足、能源不能保證等等。不同企業需要解決的問題是不同的，有些是ERP系統可以解決的，有些只能解決一部分，還需要同諸如MES（制造執行系統）、SPC（統計過程控制）等其它信息化系統配合，共同發揮作用。ERP是不可少的，但不是萬能的，要從需求分析出發，具體問題要具體分析。
實施ERP系統的企業需要有一定的管理基礎，就數據而言，最主要的是物料編碼和定額。定額包括材料消耗定額、加工工時定額、重大工藝裝備的使用壽命定額。此外還有每一臺工作中心（設備）的工時費率。這些都屬于靜態數據，在上ERP系統之前就可以在理解ERP原理的基礎上著手準備。
發達國家是在實現工業化之后開始信息化的，有發達的科學技術，積累了豐富的管理經驗，有許多創新的管理理論，有符合全球化市場經濟的體制和機制，有各種經營管理模式。信息化管理系統不是憑空臆造的，它的設計思想來自企業的管理實踐。ERP是市場競爭環境下的產物，是管理業務和IT技術相結合的產物（一定要醫治管理、技術兩張皮的通病），從這個意義上來講，我國信息化管理的土壤和氣候條件，確實稍遜一籌。正因為如此，更需要有兢兢業業，謙虛謹慎，認真學習總結，一絲不茍，實事求是的事業心。
解答專家簡介：
陳啟申 著名ERP專家，e-works特約撰稿人。在信息化管理方面主要著作：《MRPII制造資源計劃基礎》、《供需鏈管理與ERP》、《ERP——從內部集成起步》，即將出版的《知理知己知彼知用——成功實施ERP的規范流程》，已經脫稿，將由電子工業出版社出版。主譯有關工程方面的譯著有《搬運系統分析》、《工業投資項目的經濟分析》等。
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本文標題：陳啟申：答生產管理問題
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