人人都說生產復雜，其實是對企業的生產原理、過程、組織了解不深。幾乎所有企業的生產，超不出產品結構/配方/處方和生產工藝。汽車是一道工序、一道工序生產出來的；阿司匹林藥片是一道工序、一道工序生產出來；汽油也是一道工序、一道工序生產出來。只要在制造業工序上做文章，比如工序計劃、工序資源需求、工序成本歸集與核算，制造業的生產就顯得極有規律可循。
    如果大家把所謂的BOM僅理解為產品結構，是可以接受的，但創造出什么工藝BOM等，真是不可原諒了，因為企業的生產一定是嚴格按工藝路線和工藝規程來組織管理的，從來就沒有所謂的工藝BOM。
    工業化生產已經數百年，在沒有計算機系統作為一個工具使用在企業前，依靠圖紙、工藝，也創造出通用、豐田這樣的世界級企業。
    大家之所以認為生產系統難，是傳統MRP對生產本原的誤導。
   
    一、來自企業自身的問題

    首先看企業，企業要想實施成功你必須要衡量這樣兩個問題，第一，企業是人治還是法治，有沒有完整的制度和規范的流程。實施ERP系統必定要牽扯到業務流程的調整，這種流程調整帶來的方方面面的沖擊，企業是否能夠承受得了，因為ERP系統實施大家都知道，它實際上是一種權利的再分配。第二個問題，你企業管理的基礎是否扎實，能否滿足計算機系統對基礎數據的運算要求。
    1)企業是人治還是法治
    我在各種信息化培訓的場合，經常舉企業生產調度會的例子，它是企業管理存在問題和矛盾表現最充分的場合。每一個企業幾乎都有調度會制度，一些大型的企業集團更是每天都保持召開調度例會，而每周則有主管生產的副總經理親自主持周例會。如果生產管理出現問題，還會有專題會、現場會等等。諸如此類的會議所討論的基本上都是一些材料短缺、工序銜接、生產進度等問題，偶爾也有技術、檢驗、設備問題。參加會議的人有各調度部門、生產單位、供應部門、技術部門、質量部門、設備能源運行部門的負責人和相關人員。當調度會出現的問題可能涉及到本部門時，參加會議的人員就開始尋找各種理由為自己開脫。作為會議的主持人對責任劃分的依據，往往是聽辯解，聽調度人員匯報，靠經驗分析、協調、有時是不講理地處理。完全依賴人工調度的管理方法違背了生產的規律，給生產過程和產品質量造成隱患：
    受個人能力和時間的限制，一個人的知識、經驗、記憶力等都是有限的。僅僅依調度個人的經驗只能管理部分急需的關鍵件，稍有疏忽，就會一漏漏一片。
    在多個產品、多個零部件、多種設備、多個加工工序的多車間協作的生產系統中，時間和順序是錯綜復雜的，任何一個零件的加工時間和順序的變化，都會影響一系列零部件的如期完工，最終影響整個產品的交貨期。必須依靠工藝流程、依靠各工序間信息的充分溝通才能保證生產的有序進行。
    臨時頻繁調度反而會打亂正常的計劃體系，在當前沒有充分的信息化手段支持的情況下，調度員只能看一兩步棋，究竟改變一個零件的加工時間和順序，對相關零部件的等待時間乃至整個產品交貨期的影響、對設備負荷的影響都心中無數。
    為什么會產生這種現象？我們看一個典型的制造企業的計劃制定和執行方式：

    而實際執行計劃時，不管裝配的配套時間，先把所有的原材料投下去，調度人員拿著缺件表追缺件，象趕羊一樣趕到機加車間。

    更嚴重的問題是，在多零件、多工序、跨車間的情況下，工序級的加工計劃由車間自己編制，就造成車間與車間的計劃不協調，如下面一組表格：

    由于白身和涂裝是前后工序，涂裝的生產順序只能隨白身的完工順序而定。但其他部件（擊弦機）的順序就不一定了，只要不一致，就會造成：

    所有的加工車間都能完成總廠的計劃，但在裝配環節卻無法配套。而傳統的MRP排產也無法解決如此問題，所以生產系統實施也不會成功。
   
    2)企業管理的基礎是否扎實
    企業的基礎管理薄弱很大程度上反映在基礎數據的統一、準確、及時更改上。
    企業數據大致分兩類：靜態數據，如產品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等；動態數據，如計劃要求，實際完成、庫存量、應收帳款等。靜態數據又可以分為兩種，一種是基礎數據，包括產品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等，第二種是控制數據，包括各種消耗定額、技術指標、檢驗指標、有效期、儲備定額等。下面是一個生產計劃的示意圖：

生產計劃示意圖

    生產計劃的安排，就是從交貨期開始，沿返工藝路線順序（裝配工藝、加工工藝），在企業作息時間坐標上，把部件--零件--工序依次展開，形成裝配計劃、加工計劃、投料計劃、采購計劃，同時生成設備生產計劃、刀夾量輔計劃、外協外包計劃、成本計劃及資金需求計劃。在計劃形成的過程中大家可以看到，基礎數據準確對計劃編制的準確起著至關重要的作用。這些數據包括，材料消耗定額、加工工時定額、設備工時定額、刀夾量輔消耗定額、能源消耗定額、儲備定額等等。其重要性還表現在領投料是否得到科學控制，企業采購活動是否準確和及時、生產準備是否充分以及外協外包的合作伙伴、供應商能否合理安排自己的計劃等等。然而如此重要的控制數據，在目前中國企業管理中是相當薄弱的。以工時定額為例，產品總裝要以裝配工時決定部件的配套時間，部件裝配要以工時決定零件的配套時間，零件加工要以加工工時決定工序間的銜接和設備的能力平衡，同時又是成本核算中直接人工計算的依據。對于產品結構復雜、零件加工工藝復雜的企業來說，工時定額的測定、整理、調整工作量是非常大的，靠企業的定額員用手工來做，是很難完成的。從五、六十年代開始，中國的企業就試圖用各種各樣的方法搞準這些基礎數據，但遺憾的是，至今依然沒能解決這個問題。

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    大家都知道，如果在企業計算機系統中輸進去的數據準確，產生的結果就很有價值，如果輸進去的數據不準確，計算機系統就會數倍的產生錯誤，它所造成的損失是不可估量的。ERP系統實施時，企業反映問題最大的就是定額無法準確提供，因此也就成為ERP系統運行能否成功的關鍵問題。
    所以企業在規劃自己的系統時要以我為主，要考慮自己企業的今天、明天，考慮行業的今天、明天。建議信息化建設分成三步：
    1，在企業戰略定位的基礎上優化業務流程和組織結構；
    2，數字化這些流程、制度和職責；
    3，選擇和定制適合自己的軟件產品和實施伙伴，并形成長期的合作關系
   
    二、來自軟件公司的產品問題

    對于軟件公司也存在著兩個主要問題。第一個問題，你的軟件產品能否符合企業管理的要求，甚至能否符合企業管理原理的要求。在企業市場競爭日益激烈的今天，企業內部的管理，包括供需鏈的管理越來越需要強調計劃性，特別是要強調計劃的準確性、及時性、可靠性和全面性。ERP系統不是以財務為中心，也不是以生產為中心，ERP其實就是一個工具、一個助手，但這個助手是有靈魂的，這個靈魂就是--計劃。在確定目標后，計算機系統提前、自動地將與之相關的所有工作（包括加工工序、裝配工序以及班組、車間、分廠的工序協同）規劃出來，將做什么、做多少、什么時間、在哪兒做、誰來做、為什么做這些內容，完整、精確、快速、全面、一次性地計算出來，使每一個相關單位和人員提前了解和按時做好規定應該完成的工作，確保總目標的實現。這才是ERP系統真正的價值所在。下面我們看企業計劃管理中的一個示意圖：

生產計劃管理流程圖

    然而目前的ERP系統不是這么管的。這里我舉個例子，今天的ERP大家都有這樣一個共識：ERP-MRPII-MRP-BOM，BOM-物料清單是支撐ERP系統運行的基礎。對于BOM大家都知道，有什么工程BOM、工藝BOM、成本BOM，還有什么狹義BOM、廣義BOM、擴展BOM等等很多很多的BOM，其實企業沒有BOM，或者講企業對與生產有關的數據不是這樣管理的。產品結構、技術要求和材質歸設計部門，工藝規程（包括材料規格、設備類型、工藝裝置、切削工具、量具、輔料、加工工時等）、工藝路線歸工藝部門，依此歸口，這樣才能徹底解決問題。為什么有那么多的BOM，就是因為這樣組織制造數據的方法滿足不了日益擴大的應用需求。從另外一個層面上來講，ERP系統大家都知道，有銷售管理、采購管理、成本管理等等，但是作為企業管理基礎的基礎――技術管理，ERP系統當中沒有。技術管理包括了產品結構管理，工藝管理，標準化管理，質量標準的制定管理、計量管理、文檔管理等等，這些問題恰恰在ERP系統中是一個被忽視的角落。所以由于BOM的混亂為實施成功帶來了很多的問題。好在現在有PDM，PLM在技術管理方面做了一個補充。這就說明軟件本身對實施成功也有一定的影響因素。
    為什么會產生這樣的問題呢？
    六十年代中期，MRP誕生時，它在企業只是一個局部應用，不象今天企業管理軟件要強調業務流程、強調控制、強調職責。當時的計算機處理能力非常弱，為了解決物料需求的計算，只需要把與之相關的制造數據集合在一起就行，也就是把產品結構、提前期（企業也沒有提前期）、批量、采購信息集合在一起，便于當時計算能力很弱的計算機系統運算就可以，沒有考慮過多。后來隨著企業應用需求和應用領域的擴大，形成了銷售、采購、成本、財務、供應鏈、客戶關系等今天的應用。但BOM、MRP這部分沒有原理和結構性的改動，一直沿用到今天。這也是按職能分工的企業在組織這部分數據時非常困難的原因之一。所以制造數據的組織和維護一定要結合目前企業職能的分工，象銷售管理歸銷售部門、財務核算歸財務部門一樣，產品結構、技術要求和材質歸設計部門管理，工藝規程（包括材料規格、設備類型、工藝裝置、切削工具、量具、輔料、加工工時等）、工藝路線歸工藝部門管理，這樣才能徹底解決問題。
    因此，一些軟件把基礎數據按中國企業管理職能分為五大部分，即產品管理、工藝管理、設備管理、人力資源管理和定額管理，分別對應企業的產品設計部門、工藝管理部門、設備動力部門、人事勞資部門和各種定額管理的職能部門。這樣做的目的是把維護基礎數據準確性與部門職責聯系起來，用企業的制度這個法來確保數據的準確性，并與CAD、CAPP、PDM在企業的應用直接聯系在一起。當產品結構發生變化或工藝路線出現調整時，這些部門在完成本職工作的同時，也對數據庫中的數據及時進行了相應修改。
    上面提到，企業管理最難的要數控制數據的管理了。在要求精細化管理企業的今天，定額管理顯得更加重要。因為定額的準確直接牽扯到計劃能否準確制定和執行，生產成本是否得到有效控制，采購是否準確和及時等等。然而如此重要的控制數據，在目前中國企業管理中是相當薄弱的。ERP系統實施時，企業反映問題最大的就是定額無法準確提供。因此現行定額與科學合理的定額之間存在差距。
    傳統的ERP系統對這個問題的處理方式是強加在企業身上，企業要提高管理水平，必須提供準確的定額，否則，目標就達不到。在這個問題上，只有利用ERP智能化的功能才能保證基礎數據的準確。ERP系統如果運用了智能化的設計，允許企業第一次輸入的定額就按現行定額，在這樣定額標準下，編制、下達計劃，投領料。但在實際發生的環節，認認真真地進行記錄，甚至為此建立相應的制度來保證。經過若干輪的生產循環，就會建立一組現行定額與實際發生的對比數據，并對其進行分析、調整，建立第二批定額標準。如此經過若干輪對定額的調整，定額就會變的科學合理。這些步驟相當于在現行定額與科學合理定額之間，搭建了若干臺階，幫助企業在定額管理問題上實現科學管理。在企業數據上尤其是控制數據，許多都可以采用這樣一種思路或方法來解決其準確性問題，如各種消耗定額、儲備定額等。

定額調整

    智能化的調整思路還可以使用在業務流程的運行效率上，我們把業務流程中的增值環節和非增值環節的各種情況設定一組比值，由計算機系統自動按照設定的條件，從積累的數據當中做出分析，考核部門、人員的績效，考核制度及業務流程的制定合理性。

    三、來自實施團隊的問題

    第三個方面就是實施團隊，實施團隊的人員和知識結構對實施成功是一個非常重要的因素。實施人員是否對企業管理甚至是企業管理原理要有足夠的認識。第二，他是否對實施軟件的管理原理，管理機制有非常熟悉、清醒的了解。因為許多實施過程中出現的問題，不一定是軟件問題，有可能需要從制度上加以解決。第三，實施人員的協調能力和組織能力在實施過程當中是否能夠適應。這些都是實施團隊在信息化建設當中至關重要的。因此，軟件公司、實施團隊、企業用戶本身是實施ERP，提高實施成功率非常重要的環節，只有把這三個環節的問題解決好了，那么才能夠提高ERP的實施成功率，才能使ERP進入普及時代。
    ERP產品的發展趨勢已經非常明朗，就是平臺＋構件。企業管理建模平臺+業務構件方式為企業和開發商提供了前所未有的軟件生產率，業務建模直接從管理和業務出發，通過模型來驅動應用構架，簡化和集成各類業務系統，從根本上提升軟件的開發、發布和維護效率，真正實現企業信息化過程中的用戶參與、專家參與、快速建模、快速應用、靈活調整，大幅度提升管理系統實施應用的成功率及投入產出比；同時改變軟件公司的經營模式。易實施、易使用、先進的企業管理技術和先進的計算機技術越來越成為軟件公司的努力目標。
    誰真正掌握了可由管理專家獨立實施的軟件構件化技術，誰就將掌握ERP市場的未來。
   
    解答專家簡介：
    李力 e-works特約撰稿人，現任北京和佳軟件公司副總裁，產品總設計師。加入和佳公司以后，組織開發了“和佳ERP”系統中生產管理部分，包括產品管理、工藝管理、設備管理、人力資源管理、定額管理、主生產計劃、物料需求計劃、車間作業計劃、能力需求計劃、能源需求計劃、動態資金預算等系統，對傳統MRP的計算原理進行了重大創新，利用“工序級”的管理屬性，實現了離散、流程及混合型生產方式共用 一套方法的排產計算，并實現了有限能力排產...... 

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