一．中國國情的約束到底是什么
中國企業信息化的建設已有不少年的實踐了，財務軟件的應用還算順利，但MPR等系統的引入卻并不理想，于是便有一種流行起來的說法：國情不一樣，怎能效果理想。這句模糊的話不知為多少人找到了信息化建設失敗的擋箭牌：不是我們不行，是國外發明的這種軟件不適合中國國情。
對于這種誤區，上海生產與庫存管理協會秘書長張毅教授談到：“國外優秀的MPR及ERP軟件的設計，的確是吸收了大量優秀企業的管理實踐，你是這種企業，你就該向他們學習，實施這種系統，意味著對你的管理要改進。而不應該由優秀的管理軟件來遷就自己落后的管理。”可是，在企業領導層能有這種認識的又有多少呢，軟件層次上的約束是表面上的，因為軟件的修改是容易的，而思想上的變化卻很難。
企業領導層缺乏這種認識，進而在整個系統實施中，無法作出有效的投入。
而在中國，這種典型的“一把手工程”如沒有領導的有效而強有力支持是辦不好的，這才應該是企業信息化中所謂的中國國情約束。要成功實施ERP系統，首先就得突破這種出現在人和管理上的約束。
二．與咨詢公司的合作
企業對本身所處行業很了解，是專家。但企業管理模式的變革和ERP具體實施并不是大部分企業的專長。因此，借助外力－－咨詢公司，是明智的選擇。
一個成功的實施應該有好的ERP軟件、有經驗的實施隊伍和企業內部加強管理三個環節來共同完成，與咨詢公司的合作，也體現在這三個環節上。從開始的軟件選擇，比較軟件費用和效果，到進行企業流程改造，幫助企業加強管理，直至ERP軟件的具體實施。咨詢公司的幫助會使企業少走不少彎路的。值得注意的一個問題是，當企業原有的流程與ERP系統不符時，顧問可能會強力的要求對流程進行修改，而企業內部人員則自認為更了解企業運作，不愿作出修改。這時就可能產生不和，這種情況是必須處理好的。
三．實施ERP的過程
一般來說，ERP的具體實施有以下三個步驟：
1．準備工作
a.企業管理診斷：認識行業可能出現的挑戰，分析競爭環境，明確自身管理存在的問題，從而確定企業近遠期的發展和經營戰略。
b.企業信息技術規劃：一個全面的ERP系統是一個龐大的系統，前面已經講過，它包含了很多模塊。企業應該根據自身實際需求來進行規劃，不能奢望一朝一夕就能實現，也不一定非要實現ERP的全部功能。而且，市面上的ERP軟件都是考慮了其通用性的，要有預先的思想準備，可能會有某些部門不滿意的情況，信息技術規劃就是要最大限度的減少這種情況的發生。
c.人力和物力的準備：以目前的企業規模，估計引進ERP系統所需的人力和物力，確定實施隊伍人員，安達信顧問公司的黎小平表示，經理人的參與在格外的重要，依企業的不同，約需十到四十人。她同時建議這批先期參與受訓的人組成一個專案小組，將來扮演企業內部訓練師的角色，訓練內部人員。
2．BPR業務流程重組
BPR是美國MichealHammer于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的。他認為，BPR的核心就是面對激烈的市場競爭，企業要加強過程控制，要不斷對原有的業務流程進行根本性的思考和徹底重組，從而使成本、質量、服務和速度這些反映企業競爭能力的要素得以明顯的改善和提高，以適應市場競爭的需求。
大量實踐表明，企業ERP只有在成功實施BPR的基礎上才能獲得最佳經濟效益。實施BPR是為了保證企業在管理上與ERP全面接軌。而大部分的ERP實施失敗其實就是源于BPR的。成功的例子也不少，如：福特汽車公司的“采購收貨付款”過程經過重組后，公司的會計部門減少了75%的工作人員。同時，該過程在速度、成本、質量上也都有極大的改善。IBM信貸過程重組后，使歷經614天的過程減少至4小時。其它如Kodark、P&G、GM等都是BPR實施成功的典范。國內企業在這方面也開始行動了，如深圳華為就正在進行“企業業務管理流程優化”，其效果還有待觀察。
3．ERP系統的應用
ERP系統的應用是在上述步驟的基礎上，結合企業的具體運作，在業務流程的各個環節進行ERP軟件具體實施，如：軟件初始化設置、數據準備和轉換、應用指導和培訓、軟件試運行和實施等。
在這個過程中，對ERP系統實施進行有效的監督和控制是極為重要的。實施過程中的實施質量、投入和產出及是否按計劃進行等，都是需要監控好的。另外，實施ERP系統的各組織機構包括指導委員會、項目經理、咨詢公司、IT部門、職能部門，他們之間的協調運作將直接影響ERP應用的質量。
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本文標題：如何成功實施ERP系統
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