只有偏執狂才能生存嗎？！美麗華（南京）實業有限公司的執行總裁李偉現在想起自己當初在剛開始創業時的那些狂想—要振興民族鞋類產業的發展等等—現在正在一步一步地實現，他似乎領悟到了一些“偏執狂”生存之道：要敢想，要能想，更要敢去做，去實現。美麗華的領導者總是在努力讓自己眼光放得更遠，策略更長遠，簡言之就是可持續發展能力問題。
近年來我國的鞋類市場需求正發生變化，其消費重心逐步由膠鞋向皮鞋轉移，皮鞋在鞋類中的銷售比重由原來的9%上升至35%，銷售重心也由原來的城市轉移至農村，消費由低價位向中高價位發展。我國每年生產各類鞋子60億雙，其中20億雙為皮鞋。
從1995年開始，國內鞋業市場從買方市場走向了賣方市場階段。至1997年年底，我國鞋類生產情況已相當嚴峻。全國最好的鞋類生產基地開工率也不到50%。
一些鞋類專業市場都是在僅能維持的基礎上慘淡經營。目前，鞋廠一雙鞋賺5元錢已屬不錯了。目前，全國皮鞋積壓3億雙，市場上出現了降價甩賣從一個側面反映了超額利潤時代已宣告結束，并步入高競爭和微利時代。
美麗華實業（南京）有限公司是一家專門開發、生產、經營鞋類產品的公司，1995年自香港進入中國大陸市場。C.banner（千百度）是其旗下主要經營的品牌，現有南京江寧及東莞兩個生產基地，成品流水線4條，年生產能力為200萬雙根據國家統計局對國內大型零售企業統計最新數據表明，C.banner（千百度）在銷售額和市場占有率的綜合評定結果，已居行業前4名。經過1998年、2000年的兩次大發展，完成了自己原始積累的階段—有了一定的資金基礎、有了一定的市場地位、有了一定的實踐經驗。
在2002年3月美麗華開始進行戰略重組，重組是從產權調整開始入手，包括企業內部機構的調整、作業流程的調整等。李偉談到，在開始重組的時候，董事會就開始規劃信息系統的建設問題。船到橋頭自然直，因為在2002年的時候公司里的每一個人都已經非常習慣電腦化的工作方式了，并且在確定發展戰略時一致認為，信息系統是基石、是支點，它支撐著我們對公司的各種長遠規劃。
期待品牌提升
美麗華目前的主打產品是鞋，而它盯準的又是中高檔市場。不難想象，在購買中高檔鞋的人群中產品的品牌知名度在消費決策上占有多大的比重。畢竟在某種程度上品牌代表著一種身份、代表著一種品位。有關專家認為，鞋類產品的品牌樹立的周期大約是在5～10年間。美麗華走到了自己發展的第6個的年頭，其品牌“千百度”也具有一定的知名度。
我們利用一個簡單的方法粗略地評估品牌的影響力。在網上用千百度或者美麗華作為關鍵字搜索，所能得到信息量相當有限。而同是鞋類產品，雙星或者森達的信息則非常多。
如何樹立品牌
李偉認為，品牌包含了企業的一切。產品是否具有創新性、是否能體現出一定的潮流、是否有很好的質量和服務、企業能否健康發展等等，這一切都是包容在“品牌”這個大帽子下的，也支撐著品牌的樹立。
在李偉看來，目前，內地鞋業市場的競爭分三個層面。純進口品牌產品，主要是來自意大利、西班牙等歐美一些國家占據高檔市場；中外合資企業的品牌，這些產品基本都是來自香港和臺灣地區，憑其資金和設計實力占有中檔市場。這一個層面的實力發展是源自于80年代到90年代這個階段。在這個階段中，國內鞋業主要是以加工業為主，而且產品的設計思路以及原材料都是來自香港和臺灣地區。
經過十多年的發展，積累了不少的資金和經驗，于是開始在大陸市場走合資發展的路線，正式進入大陸市場；而純本土廠商基本在低檔市場掙扎。美麗華正處于這里所指的第二個層面上，要想增強實力，就要走國際化的道路。“國際化的道路不僅是指要從資金實力上的外資加盟，更是指管理模式、產品市場的運作方式、企業的發展理念以及信息系統的建設等方面要國際化，更是要規范化。”
在國內鞋類企業發展的過程中，被指出最多的問題就是“我們沒有自己的知名品牌、我們沒有自己的研發實力、我們沒有創新的意識和能力……”。
據中國鞋業協會一份最新統計資料顯示，在全球一年產銷的100億雙鞋中，中國占了60億雙。國內五大制鞋基地，廣州搶去了半壁河山，內外銷量達到30億雙，福建和溫州分別在10億～15億雙左右，成都3億～4億雙，排名第五的重慶產量不過1億雙。在全世界1200多種知名品牌鞋中，沒有中國鞋。
中國鞋類產品市場地位似乎也被外人固化在“加工貿易”的地位上，中國的生產廠商每雙鞋只能賺到8~10元人民幣的加工費。這個行業需要從勞動密集型轉變為以品牌為主的企業。
而面對著加入WTO后，關稅的一再下調，在2005年關稅將下調至10%，中國國內鞋類品牌產品的價格競爭優勢也不再有了。不進步，背后就是萬丈深淵。
清晰組織結構
既然看準了要朝“國際化、規范化”的方向努力，美麗華不僅引入國外投資基金，還在公司內部設立了獨立董事、進行了機構扁平化重組、清晰了組織結構中各種權責利的關系。“在年內，把分公司數量由目前的6個發展至在8個，在時尚風標城市（北京、上海、廣州、西安、南京、成都、沈陽、武漢）均設立分公司，分公司向上直接對總經理負責，而向下直接對終端用戶負責。這里終端用戶包括專賣店、加盟店、商場等零售網點。
”在分公司的管理上，李偉介紹說，總公司經營權下放，財務權上升。“總公司給每個分公司劃了一個圈，在這個圈里活動，總公司只談對他們的服務和支持；出了這個圈，公司就只談管理而不談服務了。”財務權上升是指各分公司的財務權利只是在于一些日常的財務管理，實行一些對外的財務職能，譬如說開發票、交流轉稅等等，而每個客戶的回款卻是直接達到總公司的統一帳戶中的。這無疑是一種有張有弛地集中式管理。
這種張、弛也在信息化的建設管理中得到了充分的體現。2001年公司在南京首批成為寬帶入大廈的公司。當時負責信息化建設，現在已經升任的公司副總經理的負責人這樣回憶道，“當時請示李總，是否讓員工隨意地上網，還是要給出什么限制？”而李偉支持“不給任何限制”。
該負責人承認當時有些擔心，擔心員工會不會利用工作時間泡在網上。而現在想起來才理解了當時李偉當時那么做的用意——如果不是這樣做，怎么能如此快地在每一個員工打下非常好的計算機應用基礎。同時，李偉自用上電腦后，嚴格要求每一份傳送給自己的文件必須是電子形式的，紙面的東西一概不收。這也從一定程度上推動了整個公司電腦應用深入人心的工作。
組織結構的清晰和明確更大程度上是為了能使象李偉這樣身在后方的管理人員能非常及時地掌握第一線的資料和信息，畢竟時尚類產品本身就有非常強的時間烙印，企業的管理自然也不能落后。于是，怎樣掌握這樣的信息，怎樣實現這樣的需求，李偉帶領公司成員開始了尋找的過程。
ERP適用就好
ERP，美麗華目前還沒上。而現在有不少國內鞋類廠商已經開始在信息技術的應用上蠢蠢欲動了。6月10日，森達集團與加拿大ERP軟件廠商杰雅簽定了協議，準備在2年的時間里，完成整個公司的ERP實施。
可李偉選擇ERP的觀點則是美麗華不選擇洋品牌。
李偉認為，洋品牌的本土化不夠。更重要的是，他知道象ERP這樣的信息系統，需要在全公司內有大量的溝通。包括員工之間的，包括企業領導層之間的，包括管理層與員工之間的，包括軟件提供廠商與企業各層人員之間的。這種溝通必須是以本土化的管理思想來支撐的，這種管理思想又必須是與企業發展戰略保持一致。一旦這種管理思想被確定下來，就要按照這樣的思路去運作，去開展工作。
美麗華始終把自己當做一個小公司在經營，這個小公司要走的路是國際化、規范化。在信息系統的選擇上也要有很好的前瞻性、預見性。
李偉在2001年上半年的時候接觸了幾家臺灣專注在鞋類市場的ERP廠商。但是經過深入的了解發現，他們產品的優勢仍然是在制造環節上，而營銷管理能力上比較薄弱。
李偉又想，是否可以以公司的人員為主，輔之以外面的專業人員一起組成項目小組，進行應用系統的開發工作。但很快，李偉想明白了這樣做會遇到的兩個大問題：一是速度問題。開發周期會很長，因而在開發過程中會遇到需要不斷調整的問題；另一個則是安全性問題。自己開發的產品是否成熟，是否能適應企業的發展。一旦在某一個環節上出問題，整個系統是否會崩潰。考慮到軟件應用系統應具有的前瞻性和預見性特點，美麗華決定與較成熟的應用軟件廠商合作。
放大信息系統應用
李偉有點偏執，從其希望與用友一起結成戰略聯盟，一起開發服飾類行業的信息應用系統這一點上可以得到一點驗證。李偉說，他非常希望能與像用友這樣的廠商合作，共同開發服飾類行業的信息應用。服飾類行業基本是以服裝為主體，各類附屬飾品為附的多品牌發展的企業組成，而各生產廠商之間更應該是一種資源共同體的關系。
其實，在這個資源共同體中，是可以在共同擁有的信息大平臺上，尋找各類飾品的共性特征，共同設立行業標準、行業規范。目前在服裝服飾行業中，成功應用信息系統的企業并不多。原因有二，首先是沒有真正適合這個行業應用的產品；其次是大多數企業的精力還是投放在產品的市場運作上。
在確定了戰略發展方向后，美麗華選擇了先從最重要的銷售環節做起，實施用友的網絡分銷管理軟件。用集中的管理方法管理已經相對扁平化的組織結構，以最快時間、最準確地了解每天各類產品的銷售情況、庫存情況、訂單情況、送貨情況等等。這些是李偉非常在意的信息。
現在美麗華也能部分實現一些信息的快速傳遞，但是代價卻是基層工作人員非常繁重的搜集和整理工作。如果說換成只有幾十個營業點，這種工作方式還可以接受。但現在卻是幾千網點的數量，非得有網絡的方式來解決了。這也正是用友的網絡分銷管理軟件所能體現的具有吸引力的價值。
當然，美麗華并不滿足只是在銷售環節上的網絡化，還希望在人力資源、CRM等方面都有所加強。
要走全面國際化道路——品牌、管理結構、信息技術、企業文化等各方面，李偉偏執著要國際化，而目的只是希望做一個百年老店。“雖然這種說法有點土，但是卻實實在在地說明了美麗華今后要做的事。
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本文標題：美麗華：ERP適用就好
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