電氣行業選擇ERP——拿來主義不可用

    有一種論調：中國的國情就是把最基礎的MIS用好就不錯了，其他種種提法雖然先進，但總歸不適合于這種國情，還是留待后日在發揮作用吧。這種說法其實是為企業不接受新的管理方法與管理思路找到一個說法。如果是這樣，那就讓我們首先看看什么是中國國情。
　　我們認為，不能把“國情”簡單地界定于某個固定的狀態，這是因為：客觀上，企業在地域、行業整體水平、企業領導班子素質等多方面存在著差異，這些差異導致了對于處在不同時間和空間坐標位置的企業來說，其管理水平也呈從“低級”走向“高級”的梯層式分布，具體可表現為：在競爭策略上，已經由從成本導向走向持續創新；在競爭范圍上，已經由從企業間競爭走向供應鏈競爭；在主導資本的形式上，已經由從財務資本走向智力資本；在營銷理念上，已經由從產品營銷走向品牌營銷；在管理手段上，已經由從手工管理走向計算機管理；在管理重點上，已經由從生產管理走向客戶關系管理；在變革方向上，已經由從資本重組走向管理重組。所以，無論是宏觀上企業間管理水平落差的存在，還是微觀上某一具體企業不斷動態發展的過程，都說明了：從“低級”到“高級”的過渡才是中國的國情。由此可見，任何企業，任何單位，都不應該拒絕新的管理方法，而且是接受的越早，就越能提高企業的核心競爭力。所以實施ERP(注②)勢在必行。但是ERP的實施并不是說定個軟件，用拿來主義就可行的。
　　在ERP轟轟烈烈上演的今天，一些有先進追求企業已經主動實施了ERP，但是他不顧及自身管理水平的特點，而上ERP也不顧及每套ERP自身的特點，往往勞民傷財，卻不一定有很好的效果，ERP工程，是個全民皆兵的工程，如果一時不慎，將對企業造成嚴重的后果，如今電氣行業企業內ERP的實施成功率普遍不高，究其根本，一方面原因也是由于ERP選擇不慎，沒有選對符合本行業、本企業特點的ERP系統，可能只是看中了其中某項功能，某個特點，它的市場占有率，或是別的企業用一百萬的，我用二百萬的，可為什么要這么做，可能選擇的人員并不能說出什么。就應了那句廣告詞的反面－－只選貴的、不選對的。而多達中國幾十萬的中小企業，更是空有一片雄心，對ERP動輒幾百萬的軟件及實施費望洋興嘆。
　　中國政府在“十六大”也明確了企業信息化（注③）建設的重要地位，可是對于到底什么樣的ERP適合本企業，可能有太多的企業決策人員不能下定論，而企業的信息部門也往往迷惑于各個廠商所演示的各種功能，而對其本質很難有深入的研究，對于這些情況，作為電氣行業的成員之一，我們也為這個行業的信息化而深深擔憂。
　　到底真正實用的、符合電氣行業需要的ERP是什么樣的呢？我們看到不同廠商實施時提出不同的要求，太多的企業是要求某種表格是某種格式，物料編碼需要分成幾個層次，需要生成某某表格，ERP系統是使用什么架構，用什么平臺，而忽略了最基本的需求。這個系統架構特點。說個小比方，如今手機的功能越來越強大，Mp3、PDA，應有盡有，但如果基礎的通訊功能做不好，那您會有什么樣的選擇？同樣，我們要選擇ERP系統，必須將我們自身的特點與流程概括出來，把這些要求、思想綜合一下，才能明白什么樣的ERP是真正適合電氣行業的ERP。

　　首先談談大多數電氣行業企業的特點：

　　一、先有銷售，才能制造，屬于定單式生產。現在，我們離計劃經濟已經很遠，那種計劃生產的時代一去不復返，現在最頭痛的是年初計劃的制定，我們只能根據本年的情況，歷年的進步，市場的動向等不可預知的條件來預計今年的市場，究其一點是因為大多數電氣行業企業屬于定單式生產，先有銷售才能制造。所以普通ERP的長期的事業計劃（Business Plan）與中期的生產規劃(Production Planning)及需求管理(Demand Management)就顯得不那么重要，但不少ERP系統還每次需要按部就班的進行BP?PP?DM，這就有閉門造車的嫌疑。
　　二、電氣行業不但是定單式生產，還有很多屬于定單設計（Engineer to order ETO）。定單設計是一個在接到顧客定單后，依顧客指定規格，由工程師開始設計產品的生產環境。這樣每一張定單都會產生不同的自制件、材料表和生產工藝表，而隨著生產周期的縮短，普通ERP的處理不能完全考慮到的情況有以下幾點：
　　a)因為在ERP中講究的是生產時間而從未將設計時間考慮在內，這樣，一個企業的設計時間的長短就直接影響企業的生產周期，但ERP卻對此沒有考慮或無法考核。
　　b)因為很多件的投產與生產完畢都以小時和分鐘來計算，由于定單設計大多數是單臺或小批量，這樣有些產品的生產完成不超過一天，而ERP的考慮長度標準為天或周，這樣，普通的ERP就不能為定單式生產下生產訂單。換句話說只要產品的投產數目的父件和子件在同一天完成，在普通的ERP中就無法進行考慮。
　　三、由于有部分企業電氣產品是根據客戶的要求定制產品，造成生產、預測投產困難，在普通ERP軟件中并未有很好的解決方案。
　　a)基本上所有的電氣企業，都有客戶定制，定制完成后，由于與標準產品不同。不能自成一類。但如果一個企業有大量的自制件，其實這也是一種中國國情，那他就必須將每個自制的工藝過程與工序資料錄入，不管這些工件的復雜程序是否有此必要，這也是ERP所需的基礎資料，如果工期短，數量多就更為可怕，因為這樣做大大增加了工程設計人員與工藝人員的工作量，而最終并未因此而增加產品價值。
　　b)另有一部分電氣企業，由于實行客戶訂單生產，造成訂單多時連夜加班還嫌不夠，活多了，質量也就放寬了。而訂單少時卻休息放假，這樣嚴重的影響了一個企業的正常發展。究其原因，是由于客戶訂制問題，由于每臺產品規格不一樣，就不能預測投產，這也是中國很多企業所需要面對的問題。
　　四、產品生產周期短，隨著競爭的越來越激烈，產品的交貨期一再縮短，對生產的壓力越來越大。
　　a)雖然交貨期一再縮短，但由于第二點ii條的原因使生產排程無法進行，雖然國外ERP提出APS（注④），但此類軟件價格昂貴，且由于某些原因如前置時間假設已知，所以并未從根本上解決問題。
　　b)傳統ERP卻無法表現作業重疊事務。為了縮短生產制造時間，現場流程間常采小批量方式移轉在制品，即上一工作中心并未將全部部件完工即可轉移到下一工作中心，雖然可以將傳統BOM工單批量細分成多個小批量來達到小批量移轉的效果，但批量增多后將造成生產管理的工作量大增。
　　五、產品屬于離散型制造，供應商多，采購周期不穩、供應產品質量參差不齊，產品質量掌握在供應商手中。對生產期過程中的產品質量把握較為重要。
　　六、產品種類繁多。
　　a)在電氣行業，基本上沒有一個是單種產品生產的，而如果使用ERP管理，首先就要求輸入準確，而大部分ERP的錄入都依靠手工從技術圖紙中或技術部相應文件中提取，從而造成工作量大而且容易出錯。
　　b)產品種類繁多，對產品數據的管理一般會需要使用單獨的軟件PDM（注⑤）進行處理，由于大多數ERP軟件并不是與PDM集成銷售，而多種的產品又必須要PDM進行控制，如果PDM與ERP不是同時集成的話就會造成PDM與ERP的集成相對較為混亂，明顯的部分就有：
　　i.設計更改時是普通ERP是在本身做處理而不是在PDM中做處理ii.生產或車間部分不能直接在ERP中操作或者察看技術部的圖紙并控制使用者及使用時間。
　　如果達不到以上條目，那就證明ERP與PDM的結合僅僅是在數據表級，而未達到更深層次，資源也就沒有能夠充分利用。
　　以上是電氣行業的基本特點，而正是這些特點直接或間接的影響ERP的實施效果。如果電氣行業企業不充分考慮以上特點而草率選擇，必將引起一場管理災難。
　　其次我想談談電氣行業流程再造與在ERP中如何選擇，經過幾十年的改革開放，并從計劃經濟到市場經濟的轉變，我們的經營方法、企業管理方法及行銷方法改變了很多，但是在生產制造方面，我們的管理手段及方法卻落后很多，可能是對現代企業的轉制有關系，現代企業崇尚的是把企業結構由目前的“橄欖型”壓縮成“啞鈴型”，但我們認定，啞鈴型的結構重研發、重營銷，但中間細的結果并不意味著輕生產，而是努力建立適應市場需求的快速反應系統，是生產管理進行改革的必然動力，而生產的改革必然要聯系要信息化，現代流行一些名詞：計算機集成制造（CIMS）、并行工程（SE/CE）、全面質量管理（TQM）、準時生產（JIT）、靈捷制造（AM）、供應鏈（SC）、業務流程再造（BPR）、約束管理（TOC）、企業資源計劃（ERP）及他的前身制造資源計劃（MRP），都是最近幾年才在國內才逐漸升溫。而對于電氣行業，據我了解只有幾家大的南方企業在這方面有所動作，而占據絕大部分中小型電氣行業企業都在觀望。
　　除了前述的電氣行業特點沒有很好的解決外，還有一部分是會對所有這些管理方法的初始項——“流程改造”有所迷惑，不知如何去做，不知對企業造成什么樣的后果，是否要推翻公司現行的管理制度與方法。企業的流程再造，是一個長期的過程，并不是ERP的短期突擊就能夠達到效果的，而且，企業的當前流程的形成，一定是經過長期時間的積累才形成的。所以其中必定有很多習慣勢力，如果抱著不破不立的思想一切到底，很可能會給這些人給習慣性的抵制，在實施過程建議參考以下做法：
　　1.首先我認為一個流程的再造，單位負責人應該對企業改造中的阻力有一定的認識，并充分考慮一旦改造失敗對企業的影響及應該采取的措施，所以建議在企業不應是滿負荷工作時進行再造，如選企業淡季工作不多時進行。
　　2.在建立時必須有一套全面發展的理論，對于實施這個流程理由、對涉及到崗位職能的變動、對于人員培訓時間及達到的效果、對完成后如何處理流程的每一個突發事件有一個明晰的思想；3.在實施時一定要本著二條執行思想，一、循序漸近，就象JIT思想中的（每次減一點），二、充分培訓，企業內的每一個員工都是希望企業獲得更大的成功，所以大家的目標是一致的，他們的抵觸情緒，很大原因可能是新的流程侵犯他個人的利益，所以在實施過程前就應該對這部分員工進行充分的培訓及再造使之符合新的流程；4.在流程改造中應該對參與積極配合實施的企業員工應該有相應的鼓勵政策；而針對于電氣行業的特點，我認為在流程再造中應該考慮如下幾點：
　　1.如果企業的性質是，市場對產品種類的變化要求基本不大，產品結構基本穩定、成品類型少而組合件類型多的企業，應該考慮采用MRP方法，也就是使用標準的ERP方法。
　　2.如果企業的需求基本為多品種，小批量，企業面臨的市場需求多樣化，而產品更是多樣化。因此必須在大批量基礎上的且有高柔性的需是應該采用JIT的管理方式。
　　3.如果企業內部生產能力不平衡，瓶頸現象比較嚴重，應該考慮采用TOC管理方法。
　　4.如果企業使用流程式制造，如生產線制造則也應該使用JIT的管理方式。
　　這些新式的管理方法一般都能與ERP進行集成使用，而傳統的ERP就只考慮MRP的方法就不能適應電氣行業ERP的需要。
　　最后我想談談傳統ERP的一個重大的缺陷：ERP的個性化。ＥＲＰ系統先進性要發揮作用，產生效益，企業就必須先進行業務流程重組使其管理思想、管理體制和方法適應ＥＲＰ模式，這就使得ＥＲＰ系統無法滿足企業個性化管理的需求，而且隨著管理理論和ＩＴ技術的不斷創新，市場的千變萬化，企業流程不斷創新在所難免，ＥＲＰ不能動態地滿足企業流程變化的需求，必須經過艱難的二次開發和實施才能實現，所以這也是傳統ERP企業實施企業少，實施費用高的一個借口。但筆者認為，軟件企業要量身定制為各個行業提供的全面解決方案，而不是個體。要體現行業的特殊性，不是個體特殊性，如果一個ERP系統已經考慮到以上電氣行業的特點，并將一些先進的管理方法集成到了ERP中以適應個體的不同需求。如同時包含MRP與JIT，前期可使用MRP計算物料而后期使用JIT進行車間監控。這樣應該能夠適應大部分行業企業的需要，當然，不排除某個個體就認為自己的管理方法與管理手段獨特，可以與這些先進方法進行一拼的可能。
　　以上諸多問題，可以說是既電氣行業的典型特點，也是電氣行業對ERP的需求，而如果盲目的使用ERP而以上各個問題未充分考慮在內的話，那ERP的實施效果也就可想而知了。

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