ERP理論雖然來自于西方的發達國家，但已在我國許多企業中得到應用，應用的效果不盡相同。究其原因是多方面的，這里有國情化、管理水平、人員素質、企業對ERP系統的認識、軟件產品選擇、項目組織、實施方法等問題。但是，對于一個成熟的ERP系統，應用是否成功在很大程度上與系統的實施工作是緊密相關的。
我們在20多年的研究、學習、開發、實施ERP系統的過程中，通過在企業的摸、爬、滾、打，不斷的總結經驗，將西方先進的管理思想與中國企業的實際相結合，得到很多寶貴的知識和經驗。我們的實施方法既學習了西方的標準模式，又考慮到中國的國情，是20年實施ERP系統的結晶，對企業和軟件供應商在實施ERP系統時起到一定的借鑒作用。
一、實施面臨的挑戰
在實施ERP系統的過程中，企業面臨幾方面的挑戰。這些挑戰都是在進行ERP系統實施中遇到的困難和障礙，一旦克服了這些困難，跨越了這些障礙，我們就能走向成功。
1.一個明確的可行目標
在進行ERP系統建設的開始階段，必須有要明確解決哪些問題。要明確改造企業現行手工管理過程中不能解決的、可以提高工作效率的、提升企業整體管理水平的、并在一定時期可以實現的目標，該目標要有可操作性、現時性、長遠性、階段性。
2.它是一個系統工程
實施一個ERP系統，需要公司內外多部門、多人員花一定量的時間和精力，作好許多細致的工作。包括：網絡、硬件、支撐環境的搭建，軟件的選型購買和安裝，物料編碼、產品數據的準備，業務流程調整、組織結構的優化、數據的精確性和及時性，人員的培訓、獎勵機制，制訂新的規則和程序，這種規則和程序還必須是可操作的等等。有經驗的用戶對實施ERP系統的困難作了充分估計，就不會打無準備之仗。
3.它是一個靠自己的項目
ERP系統成功的實施，必須是以企業人員為核心，這種擔子不能交給外面的人去挑，例如，外聘顧問或軟件供應商。這種現象曾經重復過多次，總是不會取得好的效果，一定要能夠離得開這根拐棍。當實施和運行的責任分離時，如果得不到效果，軟件供應商會認為用戶沒有很好地運用它，而用戶也可以說軟件供應商實施得不對。凡是獲得成功的企業，都是自己實施ERP系統，因此，實施的關鍵原則是：實施者=用戶。
4.它需要轉變新的工作方式
大多數實施ERP系統的企業，必須成功地實現重大的行為變化。ERP需要一種新思維和新觀念，用老眼光看待新事物是不行的。原來企業存在的諸多工作習慣和流程并不都是合理和有效的，他的存在是受到手工管理工具的制約，ERP系統的應用將徹底改變這種制約，先進的管理思想、流程控制、數據的充分共享和信息的快速交流等，都將給企業的管理帶來巨大的便捷，那些不再適應新環境要求的、落伍的東西必須得到改進或拋棄。
系統的運行使數據實現了共享，本部門的業務數據不只是自己的事情，有可能擔負著為其他系統提供資源的重任，那末，數據的正確性、及時性和步調一致更加重要。保證整個系統的順利運行是使用系統所有部門人員的責任和義務，不再是獨立和封閉的。
二、實施流程
如果你是正確地實施ERP系統，成功幾乎是一件明擺著的事情。雖然在實施的過程中，存在著各種挑戰，特別是開始階段，工作量會成倍加大，但是，它實際上并不是什么危險的事情，只要你有決心、做得對。如果你能正確地實現，ERP就不會出問題，它將很好地工作，用戶也將從它那里獲得驚人的效益。
三、實施的幾大關鍵要點
一般的標準實施過程要分成很多個步驟，具體描述了幾百條甚至上千條，他們相對獨立，又相互關聯，盡管這些步驟的說明都是正確的，無論是最終用戶或者是實施顧問都會感到太復雜，不容易把握。在這些步驟中最核心的內容主要是以下幾個方面。
1.現場調查和組織機構建立
實施工作的第一步是做現場調查，現場調查是企業與實施顧問來共同進行，通過調查來對企業管理模式和流程進行判斷，幫助企業提前發現實施中可能出現的問題，并預先進行規劃和改進。現場調查要請有一定實施經驗的人員來進行，因為在討論實施方案的過程中，將要討論到具體業務的調整和程序的修改，如果不能討論出一個合理的實施方案，就會影響到實施的效果和進度。
項目的實施要成立項目領導小組和實施小組。企業的項目領導小組一般是廠長或副廠長和各個部門的主管領導參加。企業實施小組的建立，是整個項目實施成功的重要因素之一，實施小組的負責人更是關鍵，應具有一定的組織協調能力。他們是項目的具體執行人員，有責任，也要有一定的權力，企業領導要給他們以充分的支持。
2.中高層領導培訓
不是一定要把企業的中高層領導培訓成為ERP系統的專家，是要讓企業的中高層領導對ERP系統的實施有一個全面正確的認識。因為系統的最終實施是由企業來完成的，使用什么樣的人員和激勵制度；如何協調各種人員各個部門之間的關系；如何改造企業幾十年形成的一些做法等等，這些問題都要企業領導來解決。
通過中高層領導的培訓，使大家有信心和團結一致。企業領導最關心的事情是經濟效益，實施ERP系統后，可以減少庫存資金的占用，縮短生產周期，提高市場的響應速度等。但是，更重要的是通過ERP系統的實施，規范企業的管理，提高整個企業管理人員的素質和管理水平，這樣的效益是不容易用簡單的計算所能夠得到的。有了統一的目標，成功的機會已把握了一半。
3.基礎數據準備與編碼
在實施一個比較完整的ERP系統時，要實現數據的充分共享，就必須有統一的編碼規則和編碼方案。數據準備和整理工作，在很大的程度上，反應出企業的組織形式、管理模式、企業的未來發展等多方面的因素。要成立專門的編碼小組，系統地構造編碼方案，重新整理，規范企業的各種編碼，使其成為企業的標準。編碼的好壞，直接影響到最終用戶使用的方便程度，更重要的是，在一定的程度上也影響到企業的管理模式。可以這么來理解數據的整理與準備工作，它是企業管理形式數據化體現，是從粗放式的管理方式向精良化管理方式轉移的第一步。編碼的方法由實施顧問來培訓編碼小組成員，多數情況下，也是項目實施小組成員協同企業各相關部門一同來提出方案，經過領導小組的批準后開始執行。
4.業務流程培訓
業務流程培訓分為兩個步驟，第一步由實施顧問對項目實施小組的成員進行培訓，這一級的培訓是接力棒交接的過程，通過培訓，使項目實施小組的成員充分了解ERP的思想以及這種思想通過計算機實現的方法和程序處理流程，使他們的概念更清楚。在企業中首先培養出一批項目實施的骨干隊伍，這批隊伍將在企業中起到上通下達的作用。
第二步是由項目實施小組的專職人員對企業的最終用戶進行培訓，這種培訓是集中和個別指導相結合，并貫穿在整個實施的過程中。通過與管理工作人員進一步的溝通，找出企業的現行管理與軟件系統之間的差距，要識別這樣的差距是形式上的，還是本質上的；是內容上的，還是思想認識上的。在此期間，還能夠發現企業各部門之間的業務關系是暢通的，還是有問題的。
5.企業改造與軟件修改并重
在系統的試運行階段，用戶會發現ERP系統與現行的企業管理有相似和不同之處。有相似之處是很自然的，因為ERP理論本身來源于實踐，是現實企業管理的總結和提高；對于不同之處，則可能是企業多年形成的企業文化，也可能是多年形成的習慣。因此，實施顧問要與用戶充分的討論，舊習慣是否要改變；好的經驗是否要進行軟件的用戶化修改來適應企業的文化。
有很多問題是從某個部門發現的，但是問題的產生在其他的部門。要找到問題的根源。例如：庫存、銷售、采購、車間中的很多專用報表都是財務部門為了特定的成本計算所需要的。一旦將成本計算的內容重新組織以后，這些報表就很容易整理出來。生產計劃中出現的問題，往往是部門之間的協調不夠，責任不明確所導致的。
6.系統維護的重要
無論一個ERP系統如何的豐富，如何的完善，他是一個通用的管理信息系統，總無法滿足用戶的所有需求，特別是用戶的特色需求。即使眼前存在一個能夠100滿足企業需求的系統，可能過一段時間以后就不能完全滿足企業的需求。因此，用戶化修改工作是難免的。這種修改在實施期間會發生，在實施階段完成以后仍然會發生。隨著企業的發展，總會有新的需求，甚至管理的思路也會有大的改變，這樣，就要求企業擁有一支自己的隊伍。
四、實施方法和策略
1.建立正確的合作關系
實施顧問在實施過程中擔任導師的角色，而企業中的實施小組成員是一批研究生。導師負責指明工作的方向，提供解決問題的思考方法，研究生則需要完成大量的具體工作，對本企業中存在的問題找到好的解決辦法。千萬要注意的是實施顧問不能去擔任保姆的角色；實施小組的人員也不能認為企業支付了實施費用，一切工作都是實施顧問來做，這樣的實施是不可能成功的。
在這樣的意義下，實施顧問不是僅僅教會企業去使用軟件，或者幫助他們做幾張專用的報表。更重要的是要教會他們學習ERP的思想方法，教會他們軟件維護，軟件修改的本領。離開顧問以后，他們可以根據企業的需求，靈活運用所掌握的知識。
2.雙向位移法
ERP是一個通用的管理方法，更規范，更具有理論指導意義，而現實的企業管理總帶有手工管理的色彩。這兩個方面存在著差異，實施開始時，企業向ERP靠攏，找出現行管理與ERP管理方法上的差異，改造企業的現行管理，不強調我們是特殊的。當企業無法靠攏時，在不影響軟件系統的完整處理邏輯情況下，軟件向企業靠攏。也就是由ERP方法來驅動企業改造；反之，由企業的需求來驅動軟件系統的進一步豐富和完善。
目前，在項目實施過程中，存在兩種極端的現象，一種現象是實施顧問本人對企業管理不熟悉，或者是軟件系統不夠成熟，基本上完全仿照手工管理，很可能滿足了某個部門某個人的特殊需求，但是對整個企業的管理水平的提高是不利的。另一種現象是一味的強調“企業管理的最佳模式”，嚴格按照某家的軟件系統來套企業的現狀，這種情況主要是由于實施顧問僅僅對軟件系統有所了解，但是對企業現狀知之甚少所導致的現象。雙向位移，雙向靠攏是有原則的位移，有原則的靠攏，具體問題應具體分析。
3.由簡單到復雜
ERP系統是一個系統工程，涉計到的業務較多，不能夠一次全部實施，一般企業都分成兩期或三期來實施。這樣做，既降低了實施的難度，也給企業對ERP有一個逐步學習，逐步深入理解和認識的過程。前期實施的成功，也能增強企業對后期實施的信心。一次全面的實施往往使企業要調動大量的人員，一旦耽誤了生產，不僅達不到實施的效果，反而對實施工作產生負面的影響。
4.由局部向全企業推廣
所謂由局部向全企業推廣有以下兩方面的含義：
培訓工作是局部向全企業推廣的過程。實施顧問主要是對項目實施小組的成員進行培訓，包括軟件的功能，ERP的方法等，而最終用戶的培訓則要由項目實施小組成員來完成。也就是說，人員的培訓是由部分人員先學習，然后，向全廠推廣開。
系統應用同樣是局部向全企業推廣的過程。實施一部分，就要積極使用，見到效益，逐漸全面鋪開。例如：庫存系統的實施，先選一個管理規范的倉庫來進行；車間計劃的實施，先選一個管理規范的車間來進行。一個倉庫，一個車間實施成功以后，再向全廠推廣。
5.既要考慮細節，又要顧全大局
在系統實施中，要先看森林，后看樹木。在不違背總體實施原則的基礎上，完善各個業務部門的具體細節功能。管理部門提出的特殊性，可能從局部來看，有合理的成分，但是從全局來看，往往是不合理的，要將這種局部的合理變成全局的合理就是企業改造的過程。在實施的整個過程中一切都必須先從全局出發，然后到局部細節。
6.注意中國國情
中國企業的管理雖然還不規范，但在實際工作中也有閃亮的光點。產品的成套缺件分析，零件的成批出入庫，供應商材料的按比例分配，庫存按月計算加權平均價等等。這些好的內容和經驗我們都要不斷總結，將其納入到系統中去。這些功能，對于中國的很多企業都是行之有效的。但是，也有一些內容，例如：三角債等目前發生的一些異常的情況，即使做二次化修改，也只能作為過渡期間的功能，不要作為系統中的正常功能來擴充。以免失去系統的完整性。
西方人對事物的處理，習慣于量化；中國人習慣于粗放。這方面我們要向西方人學習。將企業管理中的數據逐步精確的量化，形成可以操作的標準化數據，這是ERP實施中的一個難點，也是實施的重點。MRP、MRPII、ERP整個體系中講的是“計劃”，計劃一詞（PLAN）在西方是很嚴肅的事情，我們中國人對計劃的理解有很大的差異，計劃可以任意的變動。在實施ERP的過程中要逐步改變這種觀念，從穩定一天的計劃做起，逐步對計劃的嚴肅性有深入的認識。
西方人對問題是采取全局考慮，詳細分解，分解后逐個找到解決的方法。對問題的分析過程花費大量的時間。中國人在詳細分析問題上花費的時間比較少，時常把問題的解決建立在某個人的工作態度上，雙向互補才是最好的。
西方人講究實際效果，如果一個系統能夠解決企業管理中80的需求，他們在不花費很多資金的情況下就愿意去做，對實施效果有一個比較客觀的評價。中國人喜歡最好的，但是往往最好的系統并不是他們所需要的。
五、系統實施總結
ERP的基本思想、基本概念，它的處理邏輯是適合中國企業的。在當前電子商務火熱的形式下，不要忽略了ERP系統的作用。一位企業總裁曾說過這樣的話：“ERP系統是電子商務的基礎，沒有ERP系統做支撐的電子商務是不可能成功的。”因此，對于企業來說，在未來的發展中，必定要走電子商務與ERP系統相結合的道路。
企業應用ERP系統不是件非常難的事情，其中把握住幾個關鍵的環節，你就有了取勝的希望。選擇一個成熟的ERP軟件系統是至關重要的；其次選擇既懂ERP理論，又有一定實施經驗的實施顧問是前提保障；建設好企業自己的實施隊伍是關鍵；把握好企業改造與軟件系統修改之間的關系是靈魂；最后堅定不移地使用和不斷完善，ERP系統的應用就一定能成功，一定會帶給企業更大的經濟效益。
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本文標題：ERP系統實施要點分析
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