地處長江中下游的K公司，是國內有名的起重設備配件制造商，產品涉及港口機械、門式起重機、天車等起重機械設備配件。K公司的生產模式是典型的“按單生產”模式。
前些年，為了應對日益激烈的市場競爭，K公司花了大量的時間、人力和財力，開展了多方面的質量改善工作，比如導入ISO9002質量體系認證，“這幾乎是在這個行業生存下去的通行證”，K公司曹總這樣講。
但是，成堆的ISO9002質量文件，似乎并沒有帶來更多的改善。于是，曹總和公司領導把眼光盯在了ERP上，他們打算嘗試一下這個被說得“神乎其神”的東西。
選型不是買菜
“也不知這些公司是從哪里聽說我們要上ERP的”，曹總指著辦公桌上一大堆花花綠綠的公司介紹、產品彩頁，苦笑著說，“一下子冒出十來家公司，都說自己能提供我們所需要的ERP產品。”
既然是選型，曹總和公司幾位高層領導研究后，把這個事情交代給了公司財務部和計算機室共同承當。不過，后來的事情有點超出曹總的預想。“跟前幾年買辦公軟件和財務軟件不同了，這些公司幾乎都要求跟我們的業務部門見面，要談‘需求’”。
“選型不是買菜”，曹總接受了廠商“量體裁衣、按需定制”的建議。所以，曹總安排幾個有實力的廠商顧問，與公司業務部門的經理開了幾次座談會。不過，座談會上“抖”出來的問題，讓曹總吃驚不小。
會場“硝煙”
有生產部、市場部、物供部、財務部等主要部門參加的前期需求說明會，前后開了兩次。第一次是廠商向大家做一些ERP知識的普及。與以往的經驗不同，這次顧問們更多地把目光投向了業務和管理。這下打開了大家的話匣子。
第二次會議上，部門經理們紛紛表達了自己在管理中遭遇的種種問題：生產部認為，由于不了解成品庫存的真實情況，市場部給出的產品定單匯總，并不是實際的生產計劃。生產部需要根據庫存狀況，甚至需要結合分銷商的庫存情況，來確定真實的生產計劃。“但有關數據我們無法及時拿到”，生產部主管抱怨說。
與庫存相關的問題還有采購和領料控制。生產計劃不及時、不準確，自然導致提交給物供部的采購計劃不能反映生產實際。而且，由于對倉庫的收發料制度不健全，“倉庫也說不清楚到底有多少材料，現在是什么狀況”，生產主管補充道。
技術部門對來自市場部的銷售統計和售后服務資料也不是很滿意。他們覺得來自用戶的反饋渠道太少了，技術部門很難有針對性地改進配件的設計，“產品一直處于被動跟隨市場需求的狀態”，技術部經理說。
財務部經理表達了對制造成本的意見，“從庫存材料到生產制造，每個環節的成本都不是很清楚，公司實際上無法了解真實、準確的成本構成，這樣對成本控制很不利。”
此外，計劃部門強調了計劃的可執行性；市場部門則提出需要完善的產品目錄，要及時更新公司的產品數據庫等等。
這些問題很快演變成會場上的“唇槍舌劍”。不過，大家都表達出了共同的感受，就是感覺業務流程還不是很順暢，存在很多的盲點。有時候是有制度，沒有很好地執行；有時候是制度本身很含混，無法有效地執行；有時候干脆就沒有制度，各個部門之間的理解又各不相同。
“我們需要重組嗎？”
應該說，曹總對K公司存在的種種問題并非不知情。這次引入ERP項目，他也是希望有一個整頓、理順的機會。但是，當ERP廠家的顧問提出K公司需要進行徹底的業務流程重組的時候，曹總心里有自己的想法。
顧問說，K公司首要的問題是從計劃、目標、職能管理的模式中走出來，轉變到圍繞“客戶需求”、圍繞“業務流程”的軌道上來。從客戶需求出發，讓“業務流”貫穿整個公司的不同業務部門，“更重要的是體現部門對這些流程的增值作用”。
對這些說法，曹總自然沒有什么不同意見。但是，他所考慮的是“重組”給企業帶來的沖擊和風險。“這個決心很不好下”，曹總承認，“業務流程重組”的說法，令很多人不安的不是“業務流程”，而是“重組”。
“‘重組’在人們心目中可能變成機構、職務、職位，乃至權力的變化和更迭”，曹總很清楚這一點，“重要的是‘流程’，而不是‘重組’”。曹總結合他多年企業管理的實踐經驗說，首要的問題是搞清楚流程在哪里“堵”住了，否則“過”和“不及”都可能遭致失敗。
曹總的意見是，與“我們需要業務流程重組”這個問題相伴的，也是更重要的問題是，公司是否對“流程管理”的思想達成了高度的共識，是否已經感到了流程不暢所帶來的危機和挑戰，是否在應對這種挑戰方面，做好了準備。
流暢之美
美國芝加哥大學心理學系前任主任、教授Mihali Csikszentmihayi博士（念作me-high chick-sent-me-hi-ee，人們都叫他Mike博士）1991年出版了一本在日本企業界廣為流傳的著作《流暢：最佳心理體驗（Flow: The Psychology of Optimal Experience）》。從職業的敏感出發，Mike博士對視覺藝術家、音樂家、象棋大師、作家——“這些掙的不多，但總是把自己的興趣與工作融為一體的人，是如何從工作中得到樂趣的”產生了濃厚的興趣。
據Mike博士的大量觀察，這些人獲得樂趣的“門道”，在于所謂“流暢體驗”的感受。而這一點，應當說適合于我們每一個人。
在人的感受被“流動”所牽引，比如凝神于情節生動、流暢的音樂劇中的時候，Mike博士發現，人們總是有這樣一些體驗：人們為他正在做的事情所吸引（Absorbed）；人們可以清楚地把握整個事情的過程，知道“正在做什么”，知道“做得是否足夠好”；人們知道自己的能力與這種情況所帶來的挑戰之間，是一種完美契合的程度——一旦這種挑戰超越了人的能力或需要，人們立刻會感到緊張、焦慮和厭惡；時間在這種酣暢體驗下，仿佛飛速流逝。在Mike博士的研究中，快樂源自某種“流暢駕馭的技能”。
有趣的是，日本的企業現場管理中，存在大量推崇這種基于“流”的管理思想的實例，比如精益制造（Lean Manufacturing）和恰時管理（Just-In-Time）。在日本的企業家看來，“流程”的關鍵不在于“這個流程是什么業務構成的”，而在于“是否流暢”。
“流程重組”問題之所以讓人“敏感”和“痛苦”，從很多實施經驗來看，可能問題正是出在將關鍵詞錯誤地鎖定在了“重組”，而不是“流程”。
真實的“重組”故事中，“重組”的挑戰并非來自“流程不暢”的問題，而是來自對“管理結構”的威脅，從而給不同的人帶來了“恐懼”。
Mike博士的研究可能會給人以新的啟迪。對“流程-流暢”的體驗，應當是值得追求的過程，這是關乎每個“流程中人”的整體的體驗，而不是僅僅與某個職位相關。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.lukmueng.com/
本文標題：最重要的是流程
本文網址：http://www.lukmueng.com/html/consultation/10820223565.html
相關文章
