ERP是在技術發展和經營環境變化的失去下，由MRP經MRPⅡ發展而來，主要以財務、人力資源、生產和營銷等企業職能的資源與活動為計劃對象。ERP以其迅速提高企業應變能力等優點，得到了企業的廣泛關注。
作為一個管理話題，ERP已經被媒體炒熟了。然而，作為一個管理工具，ERP在我國企業中的實施情況卻遠不如人意。我國企業到底需不需要ERP？需要什么樣的ERP？如何實施才能確保ERP項目成功？為此，現結合無錫明達電器有限公司的ERP實施談一些個人看法。
一、ERP是一個企業持續發展的工具
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
現代企業的競爭已經不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業的供應鏈之間的競爭，即企業不但要領先自己的資源，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能在市場上獲得競爭優勢。ERP系統正是適應了這一市場競爭的需要，實現了對整個企業供應鏈的管理。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系統支持混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產”的思想，即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈。其二是“敏捷制造”的思想。當市場上出現新的機會，而企業的基本合作伙伴不能滿足新產品開發生產的要求時，企業組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物流需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。另一方面，系統通過定義事務處理相關的會計核算科目與核算方式，在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并寸步追溯所發生的相關業務活動便于實現事中的控制和實時做出決策。
隨著我國加入WTO腳步的逼近和全球經濟一體化進程的加快，產業結構的調整會在整個世界范圍內進行。企業能否在市場上贏得競爭，能否具備持續發展的能力，關鍵在于管理。
我國企業，尤其是制造業，在目前市場經濟的轉型期普遍面臨的是三大問題：經營體制的轉換、管理管理的加強、適應市場的快速變化。而對于象無錫明達電器有限公司這樣的電器元件制造企業來說更要面對：既有數千家用戶和數千種規格品種，又是業務執行的范圍彈性很大。面對時刻變化的市場相對比較困難，因此這就需要一套全面的ERP系統來幫助公司進行管理。
ERP等管理軟件具有雙重核心，即管理思想和信息技術。管理軟件本身是管理思想和管理模式的載體。它能將一些成功企業的管理經驗在其它企業，特別是相近企業傳播。用戶采用這些軟件等于引進該行業先進企業的管理經驗。ERP所代表的已不僅局限于一種軟件產品，它在深層次上體現了一種理念、一種現代化的企業管理思想，它給企業帶來的是整體實力的增強，是發展壯大。
二、尋找適合自身的ERP
ERP是在總結了制造業管理的基礎上發展起來的，當然應該最適合制造業。可是中國企業在實施ERP項目時，成功率卻只有10—20%。問題在哪？這么多企業實施ERP的失敗，對明達公司想要實施ERP項目來說是一個必須面對的現實。我認為那些先驅者最終失敗有兩條值得總結的經驗，或者說實施ERP系統有兩個陷阱：
1、缺乏應用基礎是導致效果不好的首要原因。這個原因來自企業，突出表現在企業觀念陳舊、基礎管理薄弱。
ERP也好，CAD也好，CIMS也好，這些技術要在企業中起到良好的作用，必須要求企業在計算機應用及人員素質方面具備很好的基礎，而我國絕大部分企業在60、70年代、80年代乃至90年代，基本上沒有接觸計算機，更談不上有應用經驗和基礎，人員的應用水平差距更大。
明達電器在98年改制和資金積累不好的情況下，花了100多萬元建起了CAD中心；銷售、財務、生產供應三部門都擁有并使用各自的計算機管理小系統的經驗；實施初，公司已有種類計算機40多臺，80%工程技術人員能較熟練地操作應用計算機，不少管理、技術崗位人員已經離不開計算機這一工具。這些條件成為了明達電器實施ERP管理軟件的重要基礎。
2、國內的ERP廠商，在服務上缺少科學、規范、系統的方法。國外供應商卻沒能沉下來幫助中國企業提高管理水平。
供應商的問題不是產品而是服務，國內的很多ERP廠商服務上的方法主要來自國外案例，往往找不到與中國企業的結合點。一方面中國ERP軟件供應商推出的軟件不成熟，且由于沒有應用基礎和軟件開發商由原搞計算機的出身，開發出來的軟件往往不具有ERP軟件本身應具有的先進管理思想；另一方面，由于中國的國情，國外的軟件往往不能直接應用于中國企業，而是要通過二次開發。
對明達電器來說，ERP是著眼于長遠，是企業可持續發展的工具，ERP最適合象明達電器那樣的激烈的競爭中居安思危的企業。
三、掌握成功實施ERP的要素
1、ERP在實施中必須注意項目管理以及風險的估計和控制。
ERP系統實話是一次管理改造工程而非純IT工程，ERP系統的實施需要企業所有部門的全力配合以至最高管理層的承諾。因此，其實是一項長期而又艱苦的工作。大體來說，ERP系統的實施主要包含以下工作：立項分析與立項決策、理念培訓與總動員、業務流程描述與需求分析、業務流程重組設計與優化、IT技術方案與ERP軟、硬件選型、ERP系統實施、上線試運行、績效監控與管理持續改善。
ERP系統實施的部分風險存在于ERP系統實施的各個階段，而有的風險則存在于ERP系統實施的全過程，明達電器在實施ERP的過程中，選擇了“分模塊”進行的辦法，這樣，雖然會把實施周期拉長，帶來局部和整體的暫時脫節，但能大大降低工程風險，從而提高ERP實施的成功率。另一方面，由于企業內的相關問題不能同步發現，如果采取同步解決的方法會使部分模塊不能充分發揮作用。
2、培訓是成功的基礎，不同層次的人員應接受最適合的培訓
培訓工作是漸序前進的ERP認識過程，貫穿于整個ERP實施過程及應用過程。分為顧問對企業的培訓及企業內部培訓兩大類。顧問對企業的培訓又包括：ERP理念培訓、ERP軟件功能培訓、ERP處理流程培訓；企業內部培訓包括：對最終用戶的功能培訓和流程培訓、對領導的培訓。特別強調的是在顧問對軟件進行培訓的時候，項目核心成員必須全過程參與，切忌斷章取義，認為只需培訓自己關心的某一部分即可，這樣會給后期做流程或進行部門間協調時帶來障礙。在對最終用戶培訓時，盡量做到一次到位，不要培訓完了長時間不用又忘記了，必須把握培訓時機，并做好考核工作，不過關的或不愿意做該項工作的應及早淘汰。
從內容方面看，培訓應該是兩方面的：第一是教育，是有關觀念、知道知識結構的提升，讓員工被動地接受新觀念、新方法；第二才是培訓，是有關操作技能的改善，讓員工主動學習、再造企業。領導必要的培訓不應該缺席，推卸的理由只是間接反映了對項目的重視程度。
3、系統必須具有靈活性、易于使用。
以往引進的國外軟件大都是運行在大、中型計算機上。是一種主機—終端機結構體系和專用數據庫系統，多是相對封閉的專用系統，開放性、通用性極差，設備龐大，操作復雜，系統性能的提升困難，這在中國僅有少數人能夠使用和掌握。而且國外的軟件沒有完成本地化的工作，例如在財務制度和企業會計準則等方面與國內企業的管理方法有著本質的區別，再有就是耗資巨大等。ERP軟件都是軟件供應商依照ERP思想而編制的，只要適合企業的需求并有效地實施，ERP軟件本身是不分國籍，不分大小的。綜合目前市場的ERP軟件，從國籍來分有國外的和國內的，從成熟程度來分有新開發的和由原MRPⅡ演變延伸過來的，從規模來分有大型、中型、小型。選擇軟件真有點象去商店選擇衣服或化妝品一樣，五花八門，應有盡有，讓選型者眼花繚亂，無從下手。如果沒有定位，是很難下手購買的。說實在的，選擇適合自己企業的ERP確實是一件很難的事情，因為ERP軟件是沒有最好的，只有更好。所以企業選型者必須保持清醒的頭腦，根據自身的實際情況，制定好目標與計劃（包括投資計劃、上馬計劃），重點比較性能、價格服務三方面，而系統的靈活性和易于使用是重中之重。
四、公司實施ERP（EAS）后的變化
明達公司的資源可以看成ERP（EAS）系統管理的對象。從企業的主要任務來看，企業的管理對象可分為兩大類：一類是流動的管理對象，一類是靜態的管理對象。流動的管理對象，主要有三種：它們是物流、資金流和信息流；靜態管理對象則較多，但主要有固定資產、員工、檔案等內容。這兩大管理對象各有其自身的特點，而流動的管理對象是ERP（EAS）的重點管理對象。在實施ERP（EAS）后，在物流管理、資金流管理、信息管理和人員管理方面所產生的變化如下：
1、物流管理
物流是指從原料進入企業進行生產到產品離開企業這樣一個完事的物流過程。這是生產性企業的一個最主要、最基礎的管理對象，也是國外各種企業信息系統理論研究的焦點。如MRP、MRPⅡ等都是在物料平衡的基本規律指導下提出的理論和指導思想。隨著INTERNET和電子商務的出現，這一流程又與供應商和用戶結合起來，形成一個社會化通過市場機制聯系起來的供應鏈和價值鏈。物流在企業內外部是由多個環節組成。物質從一個環節流到另一個環節，必然帶來物質屬性的變化，如位置的變化、隸屬單位的變化、生產過程中的合并和分解等產生的名稱和數量的變化，而這種流動和變化都是按照人們的意愿、遵循一定平衡規律進行的，這些環節的節點就是我們管理的基本出發點。管理要做的事情是：①完事地了解變化的情況、采集變化數據；②根據計劃控制物流在節點間流動，這一工作是通過各種管理業務流程來完成的，如：采購業務管理、入庫管理、出庫管理、生產作業管理、銷售管理、質量管理等等；③是根據企業需求、能力和物流運動的平衡規律來制定計劃，并將計劃分解到物流的每一個環節，為物流的運動和控制提供依據。
2、資金流管理
資金流是企業的血液，沒有它企業將一事無成，對它的管理則又象一把尺子，是徇每一項工作成敗的主要標準。它的流動在管理中是最嚴格、最細致的，對它的優化給企業帶來的效益也是巨大的。資金流的管理主要是采用財務管理方法。目前我們國家已經有了十分完事的會計核算體系、財務管理和財務分析方法，而且十分成熟，但是有五個方面的問題在實施ERP（EAS）系統時給予了特別的關心。
⑴財務系統和其他管理之間的關系，如資金流與物流之間的關系。物流在流動的過程中價值是在不斷變化的，它遵循這樣一個規則：價值=數量×市場價格。這一規律對每一個環節都適用。同時，在每一個環節都需要付出代價，這個環節體現在它的成本上，價值—成本=增值。在物流的每一個環節上，都存在這樣的規律，這就是建立在物流之上的價值鏈。這個價值鏈反映了企業生產經營活動過程中的一個增值的過程。要反映這個價值鏈必須使用財務信息源滲透到物流每一個環節中去，使財務管理能夠準確、全面和及時的反映數據背后的經濟活動，并能夠及時有效地加以控制。這是手工管理和現有的會計帳本無法做到的，而在ERP（EAS）系統中則完全做到了。
⑵現有的會計制度中會計信息是按照科目來進行歸結的，這是一種層次性的歸結方式，這種方法無疑是科學、合理的，但是并不能完全滿足人們的需要。在ERP（EAS）系統中則可以有多種歸結方式，在不改變按會計科目記帳的同時，增加其他方式的歸結，使管理更加靈活，如按任務進行歸結等。有了這些分類手段，財務分析就十分方便和靈活了。
⑶實施ERP（EAS）系統前財務數據對企業運行狀況的反映是滯后的，它的反映周期為月和年。而明達公司要求實時地反映公司的營運狀況，只有實時地反映公司的營運狀況，才能正確地經營決策，合理地組織生產，有效地控制成本。在ERP（EAS）系統中財務數據對企業運行狀況的反映可以細化到天和被定義的工作中心。
⑷在使用ERP（EAS）系統前，由于公司產品和零部件繁多，每個產品的成本都較難計算得準確，在ERP（EAS）系統中，明達公司的每一個部門都是一個獨立的成本中心，都有一個預算指標，實施嚴格的控制。ERP（EAS）實現了跟蹤每個環節的成本變化，動態地、自動地進行成本滾加，從而提供了足夠多的成本分析數據，同時實現了成本核算自動化。
⑸成本的動態跟蹤，使得過去那些忙于記帳、核對、做報表的現象不復存在，現在的任務是隨時對成本進行比較和分析，財務部門真正起到成本控制部門的作用。由于將財務的分塊處理變為工作流管理，有效地控制了資金流的流向，提高了財務工作效率，保證了財務數據的準確，加強了財務分析功能，大大縮短了財務處理業務量和財務結算周期。以前完成月報最起碼要用一周時間，年報則更長，現在標準的資產負債表從產生到打印出來不過幾分鐘時間。
3、信息流管理
在ERP（EAS）系統中，信息流是一個基本的管理對象，在數據庫的設計和分析中有一套完整、科學的方法來組織它們。但從ERP系統的角度上分析，信息流主要有四大類：①采集到的原始信息；②統計信息；③計劃信息；④控制信息。采集到的原始信息包含實時信息和歷史信息兩部分內容；統計信息來源于原始信息，逐層濃縮，最終反映企業的生產經營狀況；計劃信息是以市場需求和管理對象變化的規律為基礎，自上而下，逐層分解，細到公司每一個可執行單元；控制信息是和業務流程緊密相關的，它主要表現為：業務流程的定義、權限設置以及相關的靜態數據表格等。
ERP（EAS）系統中信息流的管理有三個方面：①信息的采集能完整的記錄管理對象和變化過程，并按照層次進行歸結，最終反映企業生產、經營、管理活動成果和效益；②計劃信息是以市場為源頭，它涵蓋了公司的主要管理對象以及這些管理對象的變化過程，以保證公司的資源在整個計劃體系中；③控制信息管理與每一項工作的業務流程緊密相關。ERP（EAS）系統對于控制信息的管理包含在各個功能分系統中，是各個功能分系統的重點。
4、人員管理
業務人員的管理包含數量和素質兩個方面。由于嚴格執行按計劃生產和采用了有效的控制手段，業務流程簡單明了，可以精簡部分人員。取消了月度計劃概念并推行日計劃，不僅使在制品的庫存量得到了壓縮，而且使倉庫管理人員因過去的忙閑不均而造成的人員膨脹問題得到了解決，在庫存盤點方面從以前每天最多可清查四個倉庫到現在的四個倉庫盤點僅用半個小時，大大節約了人力和時間；取消了車間庫，也就自動撤并了車間庫管理崗位；由于采用了以車間為單位的物料入庫方式，產值的統計和成本的滾加由ERP系統實時自動完成，原來的車間統計核算崗位也就顯得多余了。更為重要的是與系統密切相關的人員的素質得到了極大的提高，不僅是文化素質，還有符合ERP思想的現代企業管理思想素質。
制造業信息化作為一項工程正在我國制造企業中如火如荼地開展，ERP作為制造業信息化的核心一環，成功與否將會直接影響一個企業的持續發展。對成功的說法，ERP軟件供應商、客戶、咨詢機構、媒體報導的說法是不一致的，針對面也不同，各有各的說法。作為ERP軟件供應商，他們認為他們的客戶多數是成功的；作為客戶，他們有苦難言，不知道自己的企業的ERP實施到底是成功還是失敗，說成功也不是，說失敗也不是，因為多數企業的ERP軟件功能還是使用了，但效果不好評估，也不象原來期望的那么高；作為咨詢機構，他們認為企業通過了他們的重組，ERP也是較為成功的；但是，作為媒體的統計與報導卻不是那么樂觀，從傳媒報導看到——ERP的成功率很低，失敗率達80%以上，甚至更悲觀的說法是ERP的成功率幾乎為零；也經常有報導說，由于ERP是一項龐大而又復雜的系統工程，要耗費大量的資金和人力，實施周期長，見效慢，甚至因企業流程的改變而威脅到企業的生命。
根據明達電器在公司實施ERP的實際體會，我認為ERP軟件在國內企業可以運作起來就是成功。
（本文得到無錫明達電器公司的大力支持，特此感謝！）
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