ERP（EntERPrise Resources Planning，企業資源計劃）是圍繞市場需求而建立的企業內外部資源計劃系統，它突破了原來只管理企業內部資源的方式，采用網絡通信技術的最新成就，把客戶需求、企業內部的經營活動以及供應商的資源融合到一起。
近幾年來，為了獲得未來競爭優勢，我國大型企業紛紛在企業內部進行信息化改革，實施ERP，進行業務流程再造，引入客戶關系管理等。而中小型企業大都對ERP持觀望態度，未采取實際的行動。我國有1000多萬中小企業，占全國企業總數99%以上，目前實施ERP的中小企業只占3.8%左右，遠遠低于發達國家及一些發展中國家的水平。因此，如何在我國中小企業實施ERP，提升他們的競爭力，正成為人們關注的焦點。
中小型企業與大型企業不同，在實施ERP時會受到多方面因素的制約，主要包括如下幾個方面：
1、成本因素：中小企業預算低、利潤少、對于虧損與盈利的敏感程度遠大于大企業。而目前國內ERP市場上比較成熟的主要還是高端產品，如SAPR/3、金蝶K/3、用友U8等解決方案，他們高昂的初始投入成本費用以及后繼的二次開發、運行中的系統維護、更新和管理費用，令許多中小企業望而卻步。
2、時間因素：企業投資建設ERP系統的周期一般比較長，這對于管理思路經常發生變化的中小型企業而言是非常不利的，甚至導致最終建成的ERP系統不能適應企業發展的需要，與企業管理者的預期結果相差甚遠。
3、人才因素：實施ERP一方面需要有具備一定計算機知識、熟練運用ERP系統的人才，保證系統的正常運行；另一方面需要有兼具計算機技術知識和企業管理知識的復合型人才，對系統進行管理、維護和二次開發。而中小企業員工的素質普遍偏低，缺乏這兩類、尤其是第二類人才。
4、管理因素：一方面，中小企業更注重短期的利益，重視的是看得見的回報，而實施ERP不僅具有高風險性，而且其投資回報不屬于立竿見影型，這就使得ERP的實施主要取決于企業領導者的遠見性。另一方面，大部分中小企業的數據管理比較散亂，缺乏企業建立ERP系統必要的數據基礎。
5、規模因素：與大企業相比，中小型企業難以形成規模效應，在供應鏈上實現與供銷商、合作伙伴、客戶的緊密協作關系比較困難，從而使得中小企業實施ERP的效益可能不如大企業那么明顯。
由于以上制約因素，中小型企業在實施ERP過程中，不能照搬大企業的做法。因此，我們提出如下對策：
對策一：選擇合適的解決方案
中小企業應該選擇一種適合企業自身的ERP解決方案，不僅成本低廉，而且實施周期短，穩定性好、可擴展性強。一般來說，降低企業對一套解決方案的整體擁有成本（TCO）可以從軟件、硬件和服務等幾方面來考慮。
（1）硬件方面：主要指硬件運行環境。
（2）軟件方面：除購買ERP軟件所需費用外，還包括軟件運行環境。
（3）服務方面：一般來講，企業信息化在產品與服務量的投資比例大都在1：1.5到1：1.3之間。由于產品是標準化的，價格相對固定，因此服務所需費用顯得更為重要。
另外，中小企業要生存和發展，就要比大型企業行動更敏捷，ERP的實施也要快速，沒有太多的時間去進行反復論證。因此，解決方案的實施周期不能太長。
目前國內外各大知名廠商，如SAP、微軟、oracle、金蝶、用友、東軟等，已經開始關注中小企業的ERP市場，提出了各種面向中小型企業的解決方案。表1對德國SAP公司推出的mySAPAllInOne和SAPBusinessOne解決方案、美國Oracle公司的Oracle電子商務套件特別版、我國東軟公司的ERMPOWER解決方案作了一個簡單的比較。
表1SAP公司、Oracle公司、東軟公司ERP解決方案比較
對策二：積極參與ERP的實施與決策
中小型企業在實施ERP過程中，一般是以軟件開發商或是咨詢公司顧問為主力，企業與開發商之間缺乏足夠的溝通，常常產生不必要的障礙。因此在ERP項目實施之初，企業應該成立以各業務部門骨干為實施核心、以高層管理人員為決策中心的穩定的項目組。ERP的實施過程以企業內部的項目組為主，以企業外部的開發商或咨詢顧問為輔，這樣不僅可以保障項目的順利實施，而且也可以保證建設的ERP系統能夠滿足企業的需求，實現既定的目標。
對策三：搭建數據平臺、統一標準
完善的數據管理是實施ERP的基礎，數據管理混亂會直接導致系統建設的失敗。ERP實施過程中有70%的工作都是基礎數據的收集、整理和應用工作。不準確的數據必然得不到準確的信息；準確但不規范的數據，也只能在局部區域內有效，數據的傳遞和處理都很困難；準確但不實時的數據，會使數據失去有效性，甚至給企業的管理決策帶來負面的影響。因此，搭建數據平臺、統一標準就成為中小企業成功實施ERP的必要條件。
對策四：進行管理變革
ERP實施的質量很大程度上取決于企業管理變革的深度。要進行管理變革首先就要從管理層開始。管理層必須正確認識ERP，重視ERP，對ERP予以一貫性的支持，才能保證ERP的順利實施。其次，ERP的實施一般會涉及到企業內部組織結構的變更，業務流程的重組，原有的管理思想、管理方法也會發生重大的改變。中小型企業的組織機構一般不太復雜，要進行組織機構的重組實現起來并不很困難，關鍵在于企業的領導者要提高自己的管理素質，有進行管理變革的決心，將管理變革不斷深入下去，而不是只拘泥于形式。也只有這樣，ERP才能得到成功實施，成為提高企業運營效率的有效途徑。
對策五：吸收和培養專門人才
企業實施ERP最終能否成功不只是看ERP能否成功上馬，更應該看隨著企業的發展，ERP是否能夠正常的運行，并且適應企業的發展。這一方面涉及到ERP系統自身的可擴展性，企業在選擇ERP全面解決方案時應加以注意；另一個重要方面就是企業內部人員對ERP系統進行后期開發和維護管理的能力。因此，中小型企業為了彌補缺乏ERP專門人才的缺陷，在ERP實施之前就應該建立一個開發維護的團隊，在與開發商合作的過程中對他們進行強化培訓和不間斷的知識灌輸，由開發商的專業人員指導他們完成系統文檔，并進行與后期開發、維護管理相關的協同工作。當然，在對企業內部人員進行培養的同時，還應該吸收新的專門人才進入這個團隊，以提高團隊能力。企業內部ERP專門人才在系統開發和管理過程中的成長，是中小型企業成功實施ERP的重要保障。
企業成功實施ERP帶來的效益是顯著的，企業內部的資金流、物流、信息流得到一體化管理，資金效率實現最優化，物流順暢了，信息資源充分共享了，增強了企業對市場迅速做出反應的能力。同時，實施ERP也有較大的風險，尤其是對于中小型企業來說，實施ERP有諸多制約因素。但是，只要企業在實施ERP之前充分了解自身的特性，采取相應的對策和措施來克服制約企業信息化進程的因素，在實施過程中盡量減少各種風險，那么實施成功的可能性就會大大提高。中小企業實施ERP將不再是夢想。
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本文標題：我國中小型企業實施ERP的制約與對策
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