需求調研可以分為接單前的需求分析，和接單后的詳細需求分析，前者用于為客戶寫建議方案，有針對性地做產品演示等，在目前ERP項目競爭異常激烈的情況下，了解客戶需求，有的放矢地進行談判，打敗其他的競爭對手，應該說需求分析有舉足輕重的作用;后者用于簽訂合同后軟件實施上線前對企業進行的需求分析，對ERP項目的成功實施有著關鍵的作用。
筆者根據幾年來從事ERP的經驗，總結出一套進行ERP前期調研的方法，由于水平有限，不到之處，敬請專家斧正。同時聲明的是，本套方法側重于接單前的需求調研，實施ERP項目前的需求分析需要更詳細些。
我認為，需求調研可以分為兩方式，一種是業務流程分析法，一種是組織結構分析法，這兩種方法各有側重,實際調研時可以配合使用,他們有什么樣的內容和特點呢，且聽我一一道來。
首先要說的是,在調研前，最好把企業的業務流程圖或者組織結構圖簡單做出草稿，這樣和企業相關人員溝通時，這樣，可以做到手中有物，坐懷不亂。
其次，在進行調研前,要對企業的概況有所了解,大概要了解的內容如下：1，企業的發展史。2，企業的規模和年銷售額，有的公司對銷售額諱莫如深，這就需要調研者說話有點講點技巧。3，目前使用的軟件情況，是自己開發的，還是買的成品軟件。4，目前使用的系統存在哪些問題。5，該企業在同行業中的地位,優勢有哪些,劣勢有哪些?6,企業大概有多少臺電腦，有沒有局域網，其實這一點是比較重要的，但往往被一些人忽略，調研者知道企業目前有多少臺電腦，就可以從側面了解到企業對IT方面的投資力度，對以后寫方案報價時有重要的參考價值。
下面要講的是業務流程分析法，這種方法其實是根據企業的業務流程，逐個提出問題，了解每個環節的關鍵需求，這種方法是我比較推重的，優勢在于：1，可以使調研者有邏輯地記錄需求，清晰地理清企業的經營模式。2，企業也覺得調研者還有兩把刷子，增強合作的信心，有的調研者東一榔頭、西一斧，說話不著邊際，企業也一頭霧水，效果肯定不理想。
很多人都知道，ERP是MRPII的發展，MRPII主要是針對制造行業的，現在各行各業上了幾個模塊，都號稱自己上了ERP，其實是不正確的。每個企業的業務流程是千差萬別的，下面我就傳統意義上的制造行業的業務流程給大家講解一下業務流程分析的步驟和內容。
下面的圖解是一家制造業的業務流程：圖1
其中生管系統可以分解下面的流程：圖2
圖1的的流程簡單概述如下:客戶下訂單給企業的銷售部門,銷售部門與客戶確認定單,定單確定后銷售部門首先查看成品倉庫,如果成品庫中的數量可以滿足客戶的訂貨需求,就直接發貨給客戶,行成應收款,銷售過程基本完成。如果成品庫存不能滿足客戶訂單，銷售部門會把訂單下放到生產管理部門，生產管理部門負責做主生產計劃，經過粗能力審核，形成MRP，MRP生成采購計劃和自制計劃，采購計劃下放到采購部，采購部選擇合適的供應商，供應商提供原材料進入原材料庫；自制計劃經過細能力審核，進入車間任務系統，車間任務經過合理調節，進入車間作業系統，車間作業安排生產，進行能力調整，最后生成成品，經過質量檢驗，成品入庫。同時，在采購部形成應付款，在銷售部形成應收款，應收與應付自動分錄，進入總帳系統。
下面所講的是在各環節所要提問的內容：
基礎數據：基礎數據是實施ERP最基礎最關鍵的環節，人們常說ERP項目成功的關鍵是三分技術,七分管理,十二分數據,基礎數據的重要性可見一斑,基礎數據主要包括：產品以及原料的物料編碼，BOM表的數據，產品的工藝路線，工作中心的能力等。調研者可以從下面幾個主要方面入手：1，物料編碼有什么樣的物殊性？有的企業物料編碼很長，有的企業物料編碼字母與數字并存，有的企業物料編碼要有顏色與尺寸方面的要求，行業不同，有不同的編碼要求，調研者進行調研前最好有所了解。2，企業的BOM是怎么設計的，由哪個部門制定，BOM是不是經常改變，最好讓企業提供一份正在使用的產品BOM的樣本。3，工藝路線是生產中的加工、裝配過程的順序的描述，調研者要了解是工藝路線是不是經常改變，有多少個工藝路線，多少產品共用一個工藝路線。4，工作中心方面，調研者需要了解企業是按照什么來劃分的？是按設備還是按人員來劃分的。
銷售管理:銷售管理所要了解的內容如下:1,企業大概有多少客戶？是以內銷為主，還是外銷為主？其中固定客戶以及比較重要的客戶占多大比重?2,客戶的地理位置如何分步?3,需要哪些銷售分析和報表？4，如果有分公司并且分步在不同地區的話，是不是要求實時查詢各公司的銷售情況？
庫存管理：庫存管理一般要了解下面的內容:1,有多少倉庫?是不是多地點?2,庫存積壓多不多?大概點多少資金?3,有沒有安全庫存?庫存之間調撥貨物多不多?4,成品或者原料庫存是按什么管理的,是不是ABC分類法?或者是其他方法?
生產管理：生產管理包括很多內容,有生產計劃,車間任務,車間作業等,調研者可以從以下幾個方面了解需求:1,是按什么方式生產?是按訂單,還是按庫存，是多品種少批量，還是流水線生產。2，有多少車間？有多少生產線？3，外協加工多不多？很多產品是不是交叉作業？4，主生產計劃是不是經常經常調整？生成計劃時要考慮哪些因素？5，生產周期有多長？
采購管理：采購管理部分需要了解如下情況：1，有多少供應商？選擇供應商的標準是什么？要不要對供應商進行信譽度的審核？2，怎么樣進行質量檢查？不合格采購品是怎么退貨的？3，有沒對采購過程進行跟蹤的要求？
財務管理：需要了解的內容如下:1,要不要系統與銀行對帳,對帳依據是什么?2,財務報表是用什么樣的標準,有沒有特殊的要求?3,企業是怎么樣進行財務分析和財務預算的?4,目前有沒有使用財務軟件,是不是要和其他模塊進行數據交換?5,分公司是不是獨立財務核算?
組織結構分析法是根據公司的組織機構從上到下提問需求，企業組織結構有三種方式：職能型、項目型和矩陣型，一般的制造型企業采用的是職能型的組織結構方式，這種方式最高一層是董事會以及總經理，向下根據工廠的需要，分成具有不同權限、管轄范圍的職能部門。
下面是一家公司的組織機構：圖3
組織結構分析法其實與業務流程分析法調研內容有很多雷同的地方，不同的是業務流程法是從系統實施的角度進行調研的，調研的內容有規律有次序，有利于了解企業關鍵需求與企業發展的瓶頸問題，組織結構分析法主要由調查各部門的職能入手，不太容易理順系統各模塊之間的關系，優勢是可以了解各部門的情況，有條件的話與部門負責人接觸，可以深入地討論相關問題，建立良好的關系。
組織結構是業務的執行者和管理者，由于在上面的業務流程分析法已經把各業務部門調研內容做了詳細介紹，例如：采購部與調研內容與上面的采購管理調研內容雷同，計劃經營處與生產管理調研內容相同等。這里各組織結構的調研內容不做另做贅述。
行文至此，本文也可以結束了，由于篇幅有限，需求分析所要調研的內容還有部分沒有列出來，有興趣的讀者可以自行總結，使本文更加完善，希望與更多的人交流！mail:liuzhijian@liuzhijian.com
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本文標題：ERP項目前期調研客戶需求常用的兩種方式
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