正確目標的實現必須有正確的策略和方法來保證。ERP系統實施能否達到預期目標，實施策略和方法非常重要。這里從基本策略和方法、主要經驗、基本教訓等幾個方面分步進行說明。
根據企業為實施ERP確定的不同目標，企業在實施ERP時可以有多種不同策略。劃分ERP實施方法有兩種通用尺度：一是實施過程花費的時間，二是業務變動量和企業希望實現的價值。二者綜合起來構成了不同的實施方法矩陣。
實施ERP的目的可能出于技術原因，比如為信息管理提供技術方案和支持工具等，也可能是為了增強企業戰略和提高競爭力。著眼于技術層面的實施只能為企業提供核心信息系統功能，而基本上不會牽涉到業務變革；著眼于戰略層面的實施則力圖使業務變革產生積極效應，并使其商業價值最大化。
實施速度的快慢，以及實施層面的側重，不同的實施策略對企業意味著完全不同的結果。
“慢+技術層面”
這是企業最不期望的方式。由于技術層面的重點極少放在商業價值上，因此實施工作應該完成得越快越好。如果在選擇ERP策略時選擇了這種組合或在實施過程中被迫走進了這種組合，最好盡快終止實施工作，以免帶來更大損失。
“快+技術層面”
這種實施方式主要是為緊迫的技術問題或對不能滿足需要的現有系統進行快速減壓。這種方式可能費用最低，但不會直接增加商業價值，僅能將技術屏障轉移到經營的有效性上去。除非企業遇到的技術問題必須在最短的時間內解決，否則也不提倡采用這種實施方式，因為，系統到位后再進行優化一般要付出更大的代價。
“快+戰略層面”
這種形成快速優勢的實施方式，實際操作起來幾乎是不可能的，除非企業的管理非常優秀，企業的變革能力非常出色，企業的信息技術水平和應用信息技術的能力非常高。否則這種實施方式將可能使預期目標大打折扣。當然，可以通過這種方式求得競爭差異，將重點放在特定的業務流程或作為解決企業最薄弱環節的手段（如在供應鏈管理這個局部）將大多數余下的業務流程依然按照“快+技術層面”來解決。
“慢+戰略層面”
這種實施方式可能會較好地實現追求商業價值的目標。這種方式多被一些特大型企業或企業集團采用，特別是一些想通過實施ERP完成管理模式轉型的企業。這時，慢的問題不是ERP軟件系統實施引起的，大部分時間是要用來完成業務流程的大范圍改動、修正員工行為、整理企業管理的各類基礎數據等工作的。當然，商業價值的大小也主要取決于這些工作完成得如何，而不是ERP系統本身，ERP系統只不過是這些工作成果的一個較好的載體。當然，這種實施策略帶來的一個最直接的問題是在一段時間內可能見不到預期效果。
采用什么樣的ERP實施策略和方法取決于企業實施ERP的目標，策略和方式方法僅是達到目標的具體手段。至于企業是將解決技術層面問題放在首位，還是將戰略層面問題放在首位，抑或是綜合考慮都取決于實施ERP的目的，也就是說，ERP是想分階段見到效果還是直達目的，將取決于采用的實施策略。
從總體情況看，堅持“全面規劃、總體設計，試點先行、分步實施，效益驅動、逐步推廣，持續改進，不斷提高”的實施原則對做好ERP系統實施工作有一定的參考價值。對于具體的實施方法，不同的咨詢公司、不同的產品都有各自的方法論。
他山之石
從企業實施ERP追求商務價值的角度看，項目實施重點通常在于以下幾個方面。
準確定位 企業在實施ERP之前必須十分清楚自己是誰，自己的優勢和不足，自己的問題在哪里，自己想成為什么，希望通過實施ERP得到什么，實施ERP能幫助企業做到什么程度等。這些都應搞清楚，定位要準確。
明確戰略 明確企業基本戰略目標將有利于進一步明確實施ERP系統的目標。如企業追求卓越運作，實施ERP將起到積極支持作用，若企業需要的是產品創新，ERP帶來的作用將非常有限。企業需明確價值鏈中哪些環節最可能受到ERP影響，這些影響將對企業產生多大作用，這將有利于進一步確定實施ERP帶來的效益。
業務推動 實施ERP需要業務推動。ERP系統的實施是企業整體目標的一個重要組成部分，是一個全面的企業變革過程。需要業務部門全面參與，而不僅僅是信息技術部門的一項工作。同時，要認識到企業這種變革是企業績效提高的需要，而不是ERP系統的需要。
量化目標 實施ERP應有明確的可量化的產出目標，如財務上的改進、流程改良、降低庫存、服務上的改進等，這些具體目標必須有量化的指標，這些指標在落實到具體部門和人員的同時，成為企業上下一致的奮斗目標。
堅持目標 企業想從其ERP項目上受益，保持目標長期性、穩定性就顯得極為重要。因為，ERP系統是在具備穩固基礎上建立起的一個企業信息平臺，是用來支持整個企業的。如果企業的發展充滿變數，那么，避免實施巨大、復雜的ERP系統可能會是一種較好的選擇。
強化管理 ERP項目的特殊性決定了在具體實施過程中必須強化項目管理，需要有一個強有力的、以項目經理為核心的項目管理隊伍，在企業管理層的有力支持下，滿足項目所需資源，排除項目進行過程中遇到的各種問題，克服項目前進過程中的各種困難，保證項目按預定目標和進度有序進行。
除上述全局性經驗外，下列操作層的經驗對成功實施ERP系統也有一定幫助。
ERP上線不是終極目標 從技術角度看，系統投入運轉成為項目的終結是可行的，但從經營角度看決非如此。企業能夠通過系統的實施獲得收益的時候才是項目真正的完結。
別在收益不大的地方安裝軟件 盡管ERP系統功能很強大，盡管高度集成化好處多多，但并非每個業務領域都能從ERP中獲得同樣的好處。在最富有戰略性效益回報的領域安裝ERP系統，而在其他領域延后安裝或者根本不安裝是一個較有理智的選擇。
不僅為技術而升級 決定系統是否升級，要象制定其他項目決策一樣建立在經營收益的基礎之上。
不做過多的客戶化 決定實施ERP系統本身就表明企業正在向國際化的、行業通行的做法靠攏，而ERP系統最大的優勢就在于提供了一套可供學習、參考和使用的經驗，過多的客戶化工作可能會失去ERP系統帶來的這些寶貴資源。
在ERP系統具體實施過程中，下列經驗性的要點也可供參考。
上下合力以求共識 來自中高層管理者和下層員工的支持對于項目的成功非常重要，與之達成共識對項目順利進行具有決定意義。
系統設計重在核心 核心設計將有效降低項目成本，并保證項目執行的連貫性。同時要確保核心設計與企業文化的融合。應選出一些優秀的用戶讓他們參與到系統設計工作中來。
以人為本吸納資源 要特別注意項目實施人員是最重要的資源，要想盡辦法吸引那些關鍵人員，特別是相關業務人員參與到項目中來，并保證其工作的相對穩定性。
數據轉換是根本 數據轉換是指在有效、完整的基礎上將大量數據輸送給ERP系統。ERP系統對數據質量要求很高，必須充分認識到數據處理的復雜性與長期性。
宣傳培訓結合對象 培訓應當量體裁衣，必須結合培訓對象的職責進行，要針對各種不同的培訓對象充分準備培訓材料，確認需求、分配職責。
信息安全百密一疏 信息安全在實施過程中是一個十分復雜但又非常重要的工作，讓最終用戶參與系統安全測試，能更好地發現安全問題。
系統測試貫徹始終 測試是為了確保整個系統按照原設計運行，它并不隨系統實施的完成而結束。應與供應商緊密合作，經常進行核心流程的測試。最終用戶對于測試、執行和評審的參與特別重要。
后續支持常備不懈 實施完成后的短期過渡性支持和系統投入使用后的中長期支持都十分重要。應當建立多級、完備的支持體系，明確具體服務水平（如響應時間、技術水平等）有利于更好地進行支持工作。
系統切換舉足輕重 系統切換是使整個系統運轉起來的最后一步。這一步非常關鍵，一定要為這一階段制定非常詳細的執行計劃，并確保計劃中的步驟都有實踐依據。
意外處理防微杜漸 系統實施過程中可能出現一些意外情況，必須為此作好充分的準備。要認真分析可能的風險及其對項目和業務的影響。
咨詢顧問不可替代 應充分發揮咨詢顧問在實施過程中的指導作用，在ERP系統實施過程中他們的作用非常重要，特別是對于規模巨大、業務流程復雜、信息技術應用能力有限的企業來講，咨詢顧問的作用幾乎是不可替代的。
前車之鑒
1． ERP僅是軟件
相當多的企業，自己并沒有一個成型的企業發展總體戰略，即便決定了實施ERP系統，也不能把它放在企業發展戰略的高度來考慮，僅把它當成使用一套ERP軟件而已。
ERP系統的實施絕不僅僅是實施和使用一套軟件，它對企業的影響是深刻而廣泛的。企業應該著眼于自身的業務變革，認識到ERP的實施是整個企業長期持續變革征程中的第一步。
ERP軟件包含了開發商長期經驗的積累，可以為企業的業務運作提供一些新的思想。但企業實施ERP只有伴隨著對企業進行變革的過程，才能從根本上重塑企業，提升企業在不斷變化的市場環境中的競爭能力，使企業獲得最大的客戶滿意度這一中心任務。從這個意義上說，ERP系統實施帶來的巨大收益來自于變革過程，ERP系統實施的內涵遠遠大于ERP軟件本身。
2．曖昧的“一把手”
很多企業ERP未能成功的根本在于，企業的最高管理者未能對整個變革的過程給予足夠的、積極的、全程的支持和投入，那種打著“一把手”的幌子，又沒能把“一把手”支持落到實處的曖昧態度，是ERP項目成功實施的最大敵人。
“領導的支持”在中國企業的信息化建設中已經成為老生常談，流于口頭的支持導致的是一個個遺憾和失敗。但真正意義上的“第一把手原則”依然是ERP系統實施成功的必要條件。我們認為，所謂足夠的、積極的、全程的支持和投入應該表現在這樣幾個方面。
● 在各種場合積極展示對變革過程持久的、一貫的支持；
● 了解并樂于投入整個變革所需的資源；
● 了解解決方案對組織及其文化的影響；
● 經常性地會見相關人員，了解變革的進程、重申支持的決心；
● 對變革的支持者給予公開的、及時的認可和獎勵；
● 對變革的抵觸者明確表達自己的不悅；
● 為保證各項變革的正常進行及時做出相應的決策。
3．根基不穩
相當多的企業對中國國情的深層次研究、企業當前應解決的主要問題、ERP系統的功能和技術狀況以及這三者間的相互關系缺乏足夠的了解。
ERP軟件載負的是現代化的管理思想，但它畢竟植根于西方文化，而且不同廠家、不同版本的ERP軟件針對不同的行業和企業會有不同的性能表現。因此，不對上述三者及其相互關系進行充分的了解，勢必造成南橘北枳的結果。
雖然企業面向市場經濟發展已經有多年的時間，但從計劃經濟的體制下跨越傳統企業管理階段，直達現代市場經濟下的企業經營方式，畢竟不是一朝一夕的事情。企業驟然置身于激烈的市場競爭之中，頭緒紛亂、急功近利的行為在所難免，能夠靜下心來進行認真反思需要深厚的修養和毅力。
科學來不得半點含糊，只有充分地了解并明確ERP系統針對企業自身發展戰略、近遠期業務需求、未來信息技術架構的適用性和ERP軟件的技術水平、發展趨勢、供應商狀況及其國情化、用戶化性能，才能為實施的成功創造前提。
4．準備不足
企業對實施ERP系統所需進行的準備工作重視不夠，有可能導致企業上下對實施ERP系統和實施過程中遇到的問題無法形成統一的認識。
實施準備工作是不可或缺的。所謂實施準備工作，除了對國情、企業自身、ERP軟件及三者間關系的了解，還要包括對員工進行ERP系統基本概念和知識的培訓，對企業現有的運作模式進行深入的調查，從而揭示出分散在各個職能部門的現有業務流程。以現有業務流程為基礎，結合業界的最佳實踐來規劃、設計企業的未來業務流程。對企業近遠期的業務需求進行了解和歸納并有理有據地進行ERP軟件的選擇等等。
在ERP系統實施前做好以上準備工作，可以以最小的代價最大程度地統一員工的思想，形成對變革過程的有力支持。企業必須認識到，這些準備工作不做好，在實施過程中就不可避免地需要“補課”，這時很可能已經給實施工作造成了損失。這種被動的補救措施不但要有更大的付出，收效也不可能達到應有的水平。
5．數據的缺憾
企業的各項基礎數據的不完整、不準確，難以給ERP的實施以及項目完成后的評價工作以有力的支持。
企業各項基礎數據如產品定義數據、工藝路線、組織機構設置及崗位職責描述、員工崗位名冊、客戶／供應商資料、庫存物資的位置和數量明細、各種成本和費用定額以及各項費用標準、各項業務活動的提前期等，是企業經營活動中的必備資料。這些資料的完整、準確不但表明企業基礎管理的井井有條，也是ERP系統賴以運行的“主數據”，是實施過程一開始就需要進行設置的基本參數。同時，完整有序的歷史記錄也是評價ERP項目成效的重要憑據。企業的基礎數據對于ERP系統實施，其重要性就如考試成績之于畢業證書。一個企業不管是當前實施ERP系統，還是未來準備實施ERP系統，基礎數據的完整、準確都是需要從現在做起的重要工作。
6．業務知識缺乏
ERP的實施人員對企業的業務流程和運作方式及行業情況不理解或理解的不夠深刻，將使ERP系統實施效果大打折扣。
實施ERP系統獲得效益的主要基礎是優化業務流程，若實施人員對企業的業務流程和運作方式及行業情況了解不全面、理解不深刻、經驗不豐富，則很難做到對業務流程進行真正優化，進而使企業想通過實施ERP系統獲得效益的可能性大大降低。
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