“有一個非常小的原因逃脫了我們的注意，它決定了很大的影響。而我們卻看不見它”。龐加策在《科學方法》的論述論述中這樣闡述到，如何獲得企業的“需求”，恰恰是軟件公司所忽略的一個“非常小”，但卻是影響軟件產品能力的一個非常重要的因素。
    客觀上來看，探討企業需求獲得的核心，就是探討管理理論、管理與信息系統的結合的過程，它是實現管理信息化的關鍵，它要闡釋管理信息化所要實現的具體內容，這個內容就是在建設信息化過程中我們所經常談論的“需求”，而應當怎樣去理解信息化的需求？又用那種方法和手段去完成需求？我們的需求完成過程是否存在一些不良的問題？這已成為國內企業信息化建設過程中一個非常急待解決的重要內容，它的操作成功與失敗必然會導致信息化建設的成與敗。因此在探討管理與系統化方法內容之前，先要梳理一下國內軟件公司需求定義過程中所存在的問題，在對問題總結的基礎上改正與提升，避免我們在管理信息化需求設計過程中重犯錯誤。

    何謂“需求”

     每一個人都應當檢查企業信息化需求調研中所使用的方法與知識，無論你是企業的管理者或是信息化主管，也無論你是軟件公司的系統需求主管或是總設計師，都應當對照一下我們所經歷的、過去的成功與過去的失敗，從中找出一些我們不經意的事情，這些事情有可能是導致項目成與敗的直接原因。這對于企業的人員而言極為重要，對于軟件公司的中高層技術與管理人員同樣更加重要。
    幾年來我走訪了一些商品化軟件公司、也走訪了一些系統集成公司，總體上有這樣一個感覺，那些以項目方式承接應用的集成公司對于應用需求的感覺，遠比商品化軟件公司的技術人員來得強烈，這種強烈直接導致了項目運作的成功與失敗。這一點都已經印證在我國各個成功應用領域的項目之中：全國海關報關系統是如此、工商銀行數據大集中項目是如此、全國許多省市社會保障信息系統建設是如此，以及在證券、保險、工商、稅務、交通等眾多應用系統中的成功是如此。我們不難發現，這些項目都是以系統集成公司為開發主導，各種產品提供商為輔助的信息系統項目，在這類項目中，集成公司不但承擔大量的核心應用軟件系統開發工作，而且還負責各個子系統之間的互聯互通。盡管他們工作繁雜，卻能夠保證系統成功。它的秘訣是什么呢？
    而作為制造業應用軟件承接主體的軟件公司，就再也沒有銷售財務軟件時那樣的幸運了，并且有一種現象還在蔓延，越是商品化程度高的軟件、它對于需求的理解似乎越有問題，在這種情況下，自然做出來的軟件可想而知，無論實施人員如何努力，依然無法避免失敗，這直接導致了超低的成功率。這種現象已經開始讓企業對信息化感到迷茫。那么是何種原因導致了集成公司和軟件公司這兩類不同公司在信息化領域的不同命運呢？
    促成這種信息化命運大相徑庭的核心，就是對于“需求”的把握，那么何謂“需求”，事實上它只有一種解釋，就是將管理理論、管理思想，與企業的管理流程、管理規則、管理目標相互融合，并使用企業人員、軟件公司人員都能夠理解的文字表達出來的“需求”，而這個需求的載體就是《需求調研報告》，在這個需求中要求對于原有流程、管理體系、規則實現復現的同時，并不排斥對于流程、體系、規則的相應調整，以便使管理流程、管理控制更易于信息系統的實現。

    封閉的“盒子”需求思維的缺失

    國內一些ERP軟件產品制造公司，對需求的理解是有偏頗的，對需求方法的掌握上是有缺憾的，這種理解的偏頗和方法的缺憾，對于建立一個有效的信息系統是有非常大的妨礙。在2001年初的一天在與一位ERP資深人士談起了軟件公司的人員能力問題，他給我講了這樣一種現象。
    “前一段時間我們公司為了加強開發力量，聘請一位來自于國內著名管理軟件公司的部門經理。當時在我們的頭腦中，能夠做到部門經理的人員，在自己的專長之外、一般都應當是多面手，起初在招聘時我們談得還算可以，感覺他對于信息化類軟件還有些認識，所以很快就做了決定請他到我們公司工作。等進入公司之后，一切都快速地發生了變化，最初讓他直接負責一個完整項目的運作，但當他完成了需求調研并提交了一份需求報告之后，我們產生了一個疑問，這是一個部門經理應當表現出來的水平嗎？首先是在報告的結構上表現的缺乏訓練，在具體內容上也表現得缺乏實質，從流程上看明顯表達不清，從用戶的管理要求上看幾乎沒有多少描述，從職業化的角度上看如果是100分是滿分的話、最多只能夠達到60分的水平，對于這種報告我們根本無法使用，所以只好派遣其它人員再去了解情況、重寫需求。我沒有辦法只好給他又換了一個工作，但是同樣感覺無法接受”。
    這顯然不是孤立的現象，實質上、在許多國內軟件公司中普遍存在，2001年我受一家企業之邀去與企業的中高層管理人員共同探討有關信息化建設中應當注意那些問題的議題，探討期間一位企業管理人員談了他對于軟件公司人員的感覺，他告訴我：
    “……在你來之前，我們已經確定了一家軟件公司為我們建立管理信息系統，幾天前他們的技術總監在我們這里介紹了整整一天時間，我們聽的幾乎都要睡覺了，但是限于我們馬上就要啟動項目，我們還不得不聽，希望能夠從中獲得一些有意義的東西，但是確實是太讓我們失望，會后我與其它幾位管理者交流了一下，大家都有同感”。
    “你清楚的，對于我們做管理的人員，我們最需要聽的是信息化如何能夠為企業的管理帶來效益。而要實現這樣一點，它應當在介紹中著重闡述信息系統應當在那些方面展開，需要管理人員如何配合，又應當通過那些作法來保證我們信息化的成功。而這些內容在他的介紹中，幾乎沒有，他除了介紹技術之外、還是技術，感覺他非但不了解我們企業、而且也不懂管理，我們與他談了一些需求的想法，在他那里好像全無響應，這與我們的初衷相差太遠了，實在讓我們感到害怕”。
    那么這能夠說明什么呢？這說明國內的一些軟件公司人員還缺乏對企業信息化的深刻理解，他們更多地把視角投放在技術上面，而忽視了對企業需求獲得能力和信息化的感悟能力的造就。
    我曾經與幾家有代表性的管理軟件公司的人員作過一些交流，希望通過交流的內容開展對軟件公司人員組織與能力需求方面的研究。在交流中發現了這樣一種現象，許多公司的需求人員很少與企業人員見面，許多人不但在企業沒有工作過，而且還從未去過企業了解企業的實際需求。在這種情況下，他們自然也就無從獲得真實的企業需求與想法，那么他們的需求有來自于哪里呢？
    聽起來讓你感覺到不解，他們需求的絕大部分是來自于對西方軟件的研究，這些需求人員的核心工作，是通過研究西方管理軟件的管理流程與方法，編寫出自己的軟件的管理流程與方法，當然也會參考一些臺灣公司的軟件產品、或國內其它公司的軟件產品。所有的需求編纂工作都是非常嚴謹和認真的，他們經過反復討論、反復研究，形成了需求一稿、需求二稿、……，有時這種需求的分析工作需要持續1年、甚至2年才能夠完成，盡管這種工作態度是可嘉的。
    但是沒有多少軟件公司的需求主持者從另外的角度去思考，“奧：這種杜撰出來的東西，自然可能很好看，但到了現實當中有又多少實際意義呢？軟件之中又有多少是為解決企業的實際工作而做的呢？我們到底是在杜撰需求、還是在創造需求、還是符合實際的需求基礎上的完善”？更加可怕的是，需求人員還從未思考過，怎樣獲得有效的企業需求，又怎樣讓企業用戶讀懂需求，所編寫的需求是為誰服務的，是企業人員還是開發人員、還是二者都有呢？。
    依據這樣的需求所制造出的軟件產品，它的能力可想而知。這些軟件公司的銷售人員，一旦碰到那些管理水平較高的中小型企業的信息息同需求時，非常清楚企業的管理流程需求、規則需求、算法需求在軟件產品中根本無法完成，充其量也只是完成個80%左右，但是這樣的單子你不簽，別人也會簽，這無異于失去一個客戶；你不簽，同樣你就完不成業績，你的獎金和收入將大打折扣；所以大多銷售人員都只好本著“明知山有虎、偏向虎山行”的態度“勇往直前”了。剩下的事情也只好采取軟件客戶化的方式對軟件進行修改，如果碰上傷筋動骨的修改，實施周期顯然會大幅度延長，軟件公司是否能夠獲利已成未知數。
    這就是國內ERP項目金額超過20/30萬后的景象，造成這種景象的原因，只能夠是產品無法滿足企業需求，而更深層次的原因，就是ERP產品設計者還沒有弄清楚產品的需求。這里提出了一個如何弄懂企業信息化“需求”的問題，這個問題確實已經到了非解決不可的地步。
    
    

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本文標題：國產ERP產品的第一道坎“需求獲得”

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