實踐表明，應用ERP與企業的員工素質、經營機制、管理模式、管理方法、業務流程，過程控制、組織結構、規章制度和責權利等方面有著密切的關系，如果這些問題在建立ERP系統的同時不能得以有效的改進、提高和創新，那么企業僅通過應用ERP是不能有效地提高管理水平和整體素質的。因此，應用ERP必須要實行BPR，確保企業有一個科學、規范的管理基礎，這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數企業長期處于管理粗放，以及現階段我國ERP應用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。
——專家點評
蒸汽機的發明引發了18世紀的產業革命，手工作坊向工廠生產方向發展，使人類社會從農業經濟時代跨入到工業經濟時代。在工業經濟時代，如何最大限度地提高生產效率和降低生產成本以實現利潤最大化是企業基本的運營目標。企業以“勞動分工”理論為指導組織生產過程，與之相適應的是“科層制”管理模式。
隨著全球經濟一體化進程的不斷加速，IT技術特別是Internet技術的迅速發展與廣泛應用，使得人類社會發生了從工業經濟時代到知識經濟時代的革命，并由此引發了今天企業管理領域以業務流程重組（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR）和企業資源系統（EnterpriseResourcePlanning，簡稱ERP）應用為核心內容的一場新的管理革命。
BPR：風靡全球的“重組”革命
在知識經濟時代，企業所處的商業環境也發生了根本性的變化：顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這一切構成了影響現代企業生存與發展的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）。工業經濟時代的商業規則和“科層制”管理模式已不能使企業適應以3C為特征的外部環境，甚至嚴重影響到企業的生存。問題的關鍵不在工作本身和工作的人，而是在整個流程的結構和企業發展的著眼點，業務流程重組勢在必行。
BPR的核心
BPR是1990年最先由美國前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出；后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執行官JamesChampy于1993年發表了《公司重組：企業革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家，并大有風靡世界之勢。
根據Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性地（Dramatic）改善”。
在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應關注的四個核心內容。
根本性表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在的工作？”、“我們為什么要用現在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業可能發現自己賴以存在或運轉的商業假設是過時的甚至錯誤的。
徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規陋習及忽視一切規定的結構與過程，創造發明全新的完成工作的方法；它是對企業進行重新構造，而不是對企業進行改良、增強或調整。
戲劇性意味著業務流程重組追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，進行重組就要使企業業績有顯著的增長、極大的飛躍。業績的顯著增長是BPR的標志與特點。
最后，業務流程重組關注的是企業的業務流程，一切“重組”工作全部是圍繞業務流程展開的。“業務流程”是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈佛商學院教授MichaelPorter將企業的業務過程描繪成一個價值鏈（ValueChain），競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。
BPR的原則
一般來說，企業實施業務流程重組主要遵循以下一些原則。
1.實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變。BPR強調管理面向業務流程，將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。
2.注重整體流程最優的系統思想。BPR要求理順和優化業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優（而不是局部最優）的目標，設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。
3.建立扁平化組織。BPR要求先設計流程，而后依流程建立企業組織，盡量消除純粹的中層“領導”。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。
4.充分發揮每個人在整個業務流程中的作用。BPR要求權力下放，將決策點定位于業務流程執行地方，這要求業務處理流程上的人員素質整體提高，并強調團隊合作精神，并將個人的成功與其所處流程的成功作為一個整體考慮。
5.面向客戶和供應商整合企業業務流程。當前時代的競爭不是單一企業與單一企業的競爭，而是一個企業的供應鏈（供應商、企業制造車間、分銷網絡、客戶組成一個企業緊密的供應鏈）與另一個企業供應鏈間的競爭，這要求企業在實施BPR時不僅要考慮企業內部的業務處理流程，還要對客戶、企業自身與供應商組成的整個供應鏈業務流程進行重新設計，并盡量實現企業與外部只有一個接觸點。
6.利用IT手段協調分散與集中的矛盾。在設計和優化企業的業務流程時，要盡可能利用IT手段實現信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協調分散與集中之間的矛盾。
ERP：提升企業競爭力的重要手段
ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的，它的發展經歷了從60年代的開環MRP到70年代的閉環MRP，再到80年代的MRPII，最后發展為90年代的ERP。
ERP是在知識經濟時代的背景下面世的，在ERP系統設計中考慮到僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢；同時也考慮了企業為了適應市場需求變化，不僅組織“大批量生產”，還要組織“多品種小批量生產”。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。
ERP的核心思想
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理。
1.對供應鏈資源的管理。在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，突破了MRPII僅對企業內部資源管理的局限性，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2.ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP（LeanProduction）”的思想，即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想；其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
隨著市場競爭日益激烈，市場變化不斷加速，客戶需求呈“個性化”發展態勢，企業依靠傳統的手工管理方式，已無法適應時代的要求。為了提升企業在市場中的競爭力，企業必須應用ERP系統，這又在全球范圍內掀起了一場管理手段革命。
BPR與ERP應用：互為成功條件
BPR實施：早期項目失敗的啟示
BPR的“戲劇性”成就所設定的目標包括：將生產周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產品質量和總收入均提高40%等。但早期的BPR項目大多沒有達到預期目標或走向失敗。原因有很多方面，但其中有一點就是沒有應用IT技術手段。
雖然企業實施BPR可以理順業務流程，但在優化業務流程時，如果離開IT手段，實施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會影響BPR的效果甚至導致BPR項目的失敗。可以想象，沒有信息在流程上的連續傳輸，要消除信息重復錄入和處理等無效勞動是不可能的；沒有信息共享機制要想將過去的串行業務處理流程改造為并行業務處理流程也是不可能的；沒有信息系統要將決策點定位于業務流程執行的地方也是很難的。
盡管我們不能將早期BPR實施效果不佳或失敗項目的原因都歸結于未能有效利用IT技術，但有一點可以肯定的是，不應用IT技術實施BPR必定會影響BPR的效果，因為離開IT技術，實施BPR的很多原則難以實現，這無疑會影響BPR的效果，效果差到一定限度也就意味著項目失敗。我們可以從很多BPR成功案例中都應用了IT技術這一點上得到啟示。
BPR主要是規模化企業發展過程中對管理進行改造的需求（當然BPR的思想適合于任何企業管理甚至政府管理），而規模化企業在管理領域應用IT技術主要是ERP系統的應用，因此，我們可以說：BPR的成功離不開ERP系統的應用。
ERP應用：面臨“IT黑洞”的危險
計算機是在60年代初開始應用于企業管理，它在信息處理方面的先進性可以促進企業管理規范化與管理創新。人們預期，計算機信息處理技術應用于企業將會極大地提高企業經濟效益。然而事實表明，在90年代以前，計算機信息處理技術在企業的應用并沒有給企業帶來預期可見的經濟效益。
根據美國的一項統計，在整個80年代，美國企業在信息技術（InformationTechnology，即IT）應用上投資了1萬億美元。盡管投資巨大，但白領人員的生產率在整個80年代實質上并沒有發生變化。在1975至1985這10年期間，藍領工人數量減少了6%，實際產出增長了15%，表面上看勞動生產率提高了21%。但在這同一期間，白領工人數量增長了21%，與實際產出增長15%相比，生產率下降了6%。這些投資并沒有達到預期目標。經濟學家們稱之為“生產率悖論”，而眾多的企業則認為他們在信息技術應用方面的投資掉進了“黑洞”。
另據我國有關方面調查，80年代，我國企業在應用MRPⅡ系統方面已投資過80億元人民幣，但是應用成功率不到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾。
由于眾多企業在應用信息技術方面難以達到預期目標，一些企業開始與研究機構合作進行這類問題的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始，直至1991終告結束的一項稱之為“90年代的管理”的研究報告，該項研究調查了IT應用對各類機構的影響，研究人員發現：應用沒有成效的企業大多是用計算機信息系統模擬手工業務處理流程，而成功的企業在應用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點，并對手工業務處理流程做了很多改變。該項研究將企業應用IT的水平劃分為以下五個級別。
第1級：本地化應用。信息系統相互獨立地應用在一個企業的各個部門，如財務部門、銷售部門、庫存管理部門等，以實現單項業務管理的計算機化和提高工作效率。
第2級：集成化應用。當一個企業應用信息技術進入成熟期時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統聯接到一起，如通過共享數據將財務與生產系統集成一體化。
第3級：業務流程重新設計。在應用信息系統前對企業手工業務處理流程進行重新改造或調整，以適合計算機信息處理的特點與計算機化工作方式的要求，而不是簡單地模擬手工業務處理規程。
第4級：業務網絡重新設計。重新設計企業與企業之間的業務處理過程，即對企業的整個供應鏈的工作流程進行重新設計。
第5級：業務范圍重新定義。通過信息技術應用重新審視和調整業務范圍。
從第1級到第2級是一個自然發展的漸進過程，一般發生在開始應用信息技術的一段時間之后。遺憾的是，這一階段的收益也無疑是一個緩慢過程，企業一般沒有充分發揮信息技術手段的潛能。第3、4、5級則是革命性的變化，這些級不是從現有的工作方式開始應用信息技術，而是注重對人們已習慣的原有工作方式與工作流程進行重新改造與設計，然后發揮信息技術手段支持新的工作方式的能力。第4級是在更大范圍內進行業務流程重組，而第5級則是在更深層次（業務戰略）上進行公司重組。
從以上研究結果可以看出，企業ERP系統應用成功至少需要對企業內部業務處理流程進行重組。
BPR與ERP應用：走向結合的必然
企業實施業務流程重組和應用ERP系統本是毫無關聯的兩件事，一是關注管理思想，一是關注技術手段。BPR的提出是管理領域的最新成果，其本身與ERP系統的應用并沒有直接的關聯關系。早期ERP系統在企業的應用，人們也沒有明確的意識需要進行業務流程重組。
但是人們在企業管理模式和管理手段改造的實踐中，從失敗的經驗教訓中找到了問題的答案：進行企業管理模式改造的BPR離不開ERP系統的應用，并通過ERP系統應用支撐新的業務流程。可以說，在BPR從思想到現實的轉變中，信息系統作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用，不考慮信息系統的應用一般是難以達到對管理業績的戲據性改善目標。要想靠ERP應用改善經營，需要對企業原有業務流程進行重組，不做BPR，ERP應用也很難達到預期效果。
企業實施BPR和應用ERP在設定的績效改善指標方面大多是相同的，而兩者又幾乎是對方取得成功的前提條件。因此，BPR和ERP應用走向結合不僅是必然的，而且在改善企業管理績效方面達到“雙贏”的效果。
BPR與ERP應用相結合：現代咨詢產業的掘起
BPR與ERP應用的結合最終變成了企業管理改造工程，而完成這項工作則需要高素質的人才隊伍，這就是專業咨詢顧問為企業所提供的專門服務。這一方面實現了傳統咨詢業向現代咨詢業的轉變。傳統咨詢業以管理理論為基礎，以MBA為主體，而現代咨詢業則是以管理理論加IT技術為基礎，以復合型人才為主體。另一方面也推動了現代咨詢業進入規模化發展階段。
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本文標題：BPR與ERP應用走向結合的必然
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