實踐表明，應用ERP與企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營機制、管理模式、管理方法、業(yè)務流程，過程控制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和責權(quán)利等方面有著密切的關系，如果這些問題在建立ERP系統(tǒng)的同時不能得以有效的改進、提高和創(chuàng)新，那么企業(yè)僅通過應用ERP是不能有效地提高管理水平和整體素質(zhì)的。因此，應用ERP必須要實行BPR，確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的管理基礎，這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放，以及現(xiàn)階段我國ERP應用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。
——專家點評
蒸汽機的發(fā)明引發(fā)了18世紀的產(chǎn)業(yè)革命，手工作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，使人類社會從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代跨入到工業(yè)經(jīng)濟時代。在工業(yè)經(jīng)濟時代，如何最大限度地提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)成本以實現(xiàn)利潤最大化是企業(yè)基本的運營目標。企業(yè)以“勞動分工”理論為指導組織生產(chǎn)過程，與之相適應的是“科層制”管理模式。
隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷加速，IT技術(shù)特別是Internet技術(shù)的迅速發(fā)展與廣泛應用，使得人類社會發(fā)生了從工業(yè)經(jīng)濟時代到知識經(jīng)濟時代的革命，并由此引發(fā)了今天企業(yè)管理領域以業(yè)務流程重組（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR）和企業(yè)資源系統(tǒng)（EnterpriseResourcePlanning，簡稱ERP）應用為核心內(nèi)容的一場新的管理革命。
BPR：風靡全球的“重組”革命
在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境也發(fā)生了根本性的變化：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這一切構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）。工業(yè)經(jīng)濟時代的商業(yè)規(guī)則和“科層制”管理模式已不能使企業(yè)適應以3C為特征的外部環(huán)境，甚至嚴重影響到企業(yè)的生存。問題的關鍵不在工作本身和工作的人，而是在整個流程的結(jié)構(gòu)和企業(yè)發(fā)展的著眼點，業(yè)務流程重組勢在必行。
BPR的核心
BPR是1990年最先由美國前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出；后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。
根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性地（Dramatic）改善”。
在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應關注的四個核心內(nèi)容。
根本性表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉(zhuǎn)的商業(yè)假設是過時的甚至錯誤的。
徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。
戲劇性意味著業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是BPR的標志與特點。
最后，業(yè)務流程重組關注的是企業(yè)的業(yè)務流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的。“業(yè)務流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。哈佛商學院教授MichaelPorter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（ValueChain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。
BPR的原則
一般來說，企業(yè)實施業(yè)務流程重組主要遵循以下一些原則。
1.實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉(zhuǎn)變。BPR強調(diào)管理面向業(yè)務流程，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。
2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務流程，強調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。
3.建立扁平化組織。BPR要求先設計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領導”。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應速度。
4.充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用。BPR要求權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，這要求業(yè)務處理流程上的人員素質(zhì)整體提高，并強調(diào)團隊合作精神，并將個人的成功與其所處流程的成功作為一個整體考慮。
5.面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程。當前時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應鏈（供應商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡、客戶組成一個企業(yè)緊密的供應鏈）與另一個企業(yè)供應鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實施BPR時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。
6.利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程時，要盡可能利用IT手段實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。
ERP：提升企業(yè)競爭力的重要手段
ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的，它的發(fā)展經(jīng)歷了從60年代的開環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后發(fā)展為90年代的ERP。
ERP是在知識經(jīng)濟時代的背景下面世的，在ERP系統(tǒng)設計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應市場需求變化，不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。
ERP的核心思想
ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理。
1.對供應鏈資源的管理。在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供應鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應鏈的管理，突破了MRPII僅對企業(yè)內(nèi)部資源管理的局限性，適應了企業(yè)在知識經(jīng)濟時代市場競爭的需要。
2.ERP系統(tǒng)支持對混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個方面：其一是“精益生產(chǎn)LP（LeanProduction）”的思想，即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時，把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業(yè)務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業(yè)的供應鏈，這即是精益生產(chǎn)的核心思想；其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
隨著市場競爭日益激烈，市場變化不斷加速，客戶需求呈“個性化”發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的手工管理方式，已無法適應時代的要求。為了提升企業(yè)在市場中的競爭力，企業(yè)必須應用ERP系統(tǒng)，這又在全球范圍內(nèi)掀起了一場管理手段革命。
BPR與ERP應用：互為成功條件
BPR實施：早期項目失敗的啟示
BPR的“戲劇性”成就所設定的目標包括：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。但早期的BPR項目大多沒有達到預期目標或走向失敗。原因有很多方面，但其中有一點就是沒有應用IT技術(shù)手段。
雖然企業(yè)實施BPR可以理順業(yè)務流程，但在優(yōu)化業(yè)務流程時，如果離開IT手段，實施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會影響B(tài)PR的效果甚至導致BPR項目的失敗。可以想象，沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復錄入和處理等無效勞動是不可能的；沒有信息共享機制要想將過去的串行業(yè)務處理流程改造為并行業(yè)務處理流程也是不可能的；沒有信息系統(tǒng)要將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方也是很難的。
盡管我們不能將早期BPR實施效果不佳或失敗項目的原因都歸結(jié)于未能有效利用IT技術(shù)，但有一點可以肯定的是，不應用IT技術(shù)實施BPR必定會影響B(tài)PR的效果，因為離開IT技術(shù)，實施BPR的很多原則難以實現(xiàn)，這無疑會影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著項目失敗。我們可以從很多BPR成功案例中都應用了IT技術(shù)這一點上得到啟示。
BPR主要是規(guī)模化企業(yè)發(fā)展過程中對管理進行改造的需求（當然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理），而規(guī)模化企業(yè)在管理領域應用IT技術(shù)主要是ERP系統(tǒng)的應用，因此，我們可以說：BPR的成功離不開ERP系統(tǒng)的應用。
ERP應用：面臨“IT黑洞”的危險
計算機是在60年代初開始應用于企業(yè)管理，它在信息處理方面的先進性可以促進企業(yè)管理規(guī)范化與管理創(chuàng)新。人們預期，計算機信息處理技術(shù)應用于企業(yè)將會極大地提高企業(yè)經(jīng)濟效益。然而事實表明，在90年代以前，計算機信息處理技術(shù)在企業(yè)的應用并沒有給企業(yè)帶來預期可見的經(jīng)濟效益。
根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在整個80年代，美國企業(yè)在信息技術(shù)（InformationTechnology，即IT）應用上投資了1萬億美元。盡管投資巨大，但白領人員的生產(chǎn)率在整個80年代實質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這10年期間，藍領工人數(shù)量減少了6%，實際產(chǎn)出增長了15%，表面上看勞動生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領工人數(shù)量增長了21%，與實際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這些投資并沒有達到預期目標。經(jīng)濟學家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的企業(yè)則認為他們在信息技術(shù)應用方面的投資掉進了“黑洞”。
另據(jù)我國有關方面調(diào)查，80年代，我國企業(yè)在應用MRPⅡ系統(tǒng)方面已投資過80億元人民幣，但是應用成功率不到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾。
由于眾多企業(yè)在應用信息技術(shù)方面難以達到預期目標，一些企業(yè)開始與研究機構(gòu)合作進行這類問題的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始，直至1991終告結(jié)束的一項稱之為“90年代的管理”的研究報告，該項研究調(diào)查了IT應用對各類機構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：應用沒有成效的企業(yè)大多是用計算機信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務處理流程，而成功的企業(yè)在應用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點，并對手工業(yè)務處理流程做了很多改變。該項研究將企業(yè)應用IT的水平劃分為以下五個級別。
第1級：本地化應用。信息系統(tǒng)相互獨立地應用在一個企業(yè)的各個部門，如財務部門、銷售部門、庫存管理部門等，以實現(xiàn)單項業(yè)務管理的計算機化和提高工作效率。
第2級：集成化應用。當一個企業(yè)應用信息技術(shù)進入成熟期時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。
第3級：業(yè)務流程重新設計。在應用信息系統(tǒng)前對企業(yè)手工業(yè)務處理流程進行重新改造或調(diào)整，以適合計算機信息處理的特點與計算機化工作方式的要求，而不是簡單地模擬手工業(yè)務處理規(guī)程。
第4級：業(yè)務網(wǎng)絡重新設計。重新設計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務處理過程，即對企業(yè)的整個供應鏈的工作流程進行重新設計。
第5級：業(yè)務范圍重新定義。通過信息技術(shù)應用重新審視和調(diào)整業(yè)務范圍。
從第1級到第2級是一個自然發(fā)展的漸進過程，一般發(fā)生在開始應用信息技術(shù)的一段時間之后。遺憾的是，這一階段的收益也無疑是一個緩慢過程，企業(yè)一般沒有充分發(fā)揮信息技術(shù)手段的潛能。第3、4、5級則是革命性的變化，這些級不是從現(xiàn)有的工作方式開始應用信息技術(shù)，而是注重對人們已習慣的原有工作方式與工作流程進行重新改造與設計，然后發(fā)揮信息技術(shù)手段支持新的工作方式的能力。第4級是在更大范圍內(nèi)進行業(yè)務流程重組，而第5級則是在更深層次（業(yè)務戰(zhàn)略）上進行公司重組。
從以上研究結(jié)果可以看出，企業(yè)ERP系統(tǒng)應用成功至少需要對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務處理流程進行重組。
BPR與ERP應用：走向結(jié)合的必然
企業(yè)實施業(yè)務流程重組和應用ERP系統(tǒng)本是毫無關聯(lián)的兩件事，一是關注管理思想，一是關注技術(shù)手段。BPR的提出是管理領域的最新成果，其本身與ERP系統(tǒng)的應用并沒有直接的關聯(lián)關系。早期ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應用，人們也沒有明確的意識需要進行業(yè)務流程重組。
但是人們在企業(yè)管理模式和管理手段改造的實踐中，從失敗的經(jīng)驗教訓中找到了問題的答案：進行企業(yè)管理模式改造的BPR離不開ERP系統(tǒng)的應用，并通過ERP系統(tǒng)應用支撐新的業(yè)務流程。可以說，在BPR從思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用，不考慮信息系統(tǒng)的應用一般是難以達到對管理業(yè)績的戲據(jù)性改善目標。要想靠ERP應用改善經(jīng)營，需要對企業(yè)原有業(yè)務流程進行重組，不做BPR，ERP應用也很難達到預期效果。
企業(yè)實施BPR和應用ERP在設定的績效改善指標方面大多是相同的，而兩者又幾乎是對方取得成功的前提條件。因此，BPR和ERP應用走向結(jié)合不僅是必然的，而且在改善企業(yè)管理績效方面達到“雙贏”的效果。
BPR與ERP應用相結(jié)合：現(xiàn)代咨詢產(chǎn)業(yè)的掘起
BPR與ERP應用的結(jié)合最終變成了企業(yè)管理改造工程，而完成這項工作則需要高素質(zhì)的人才隊伍，這就是專業(yè)咨詢顧問為企業(yè)所提供的專門服務。這一方面實現(xiàn)了傳統(tǒng)咨詢業(yè)向現(xiàn)代咨詢業(yè)的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)咨詢業(yè)以管理理論為基礎，以MBA為主體，而現(xiàn)代咨詢業(yè)則是以管理理論加IT技術(shù)為基礎，以復合型人才為主體。另一方面也推動了現(xiàn)代咨詢業(yè)進入規(guī)模化發(fā)展階段。
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