關于IT黑洞
縱觀20多年中國MRP之路，教訓多多。投資80億，失敗50%，效果好的小于20%，平均實施周期3年多，這些統計數據都是IT黑洞的立據。MRP三分之一適用論、 過時論以及更有甚者的說法--ERP成功機率為零，這些都是影響ERP發展的論點。早期的國產MRP產品，經過20多年奮斗，終究未能鑄就太大的輝煌。因此求索中國ERP成功之路、易用之途成為業界的焦點與天職，也是困繞各企業和軟件公司決策的難題。
一把手工程、企業流程重組、三分技術七分管理十二分數據、全員培訓、國外軟件三個三分之一論等等是常說的實施成敗經驗的總結，這些經驗是寶貴的，但還不夠全面，因為這些經驗多是偏重于尋找用戶方面的問題而的來的，而缺少對于軟件本身存在問題的分析。根據十多年實踐經驗，筆者認為：以物流動態管理為切入點、與CIMS集成應用、逐步進行流程重組，就能把實施周期壓縮在一年以內，這是保證ERP成功的關鍵，也是ERP易用之途。下面，就ERP的開發思路和實施策略，筆者根據十多年來從事這項工作的經驗來簡單談談自己的一些心得體會，希望能對大家有所幫助。
ERP實施策略
對于ERP的實施策略，筆者認為應當先易后難，分層實施，步步見效，從信息的源頭（底層）開始，整個實施過程可劃分為分為三個里程碑式的階段：
第一階段，以物流動態管理為目標。
整個ERP系統應該在初始化后，在車間統計、庫存收發料、銷售發票訂單、財務憑證帳務、設計工藝數據等五個方面全面開始計算機管理，實質上就是選擇能夠反映物流和信息流的原始票據和表單作為企業信息化的切入點。上述五個方面對應的是生產記錄工作票、出入庫單、憑證、發票合同訂單、設計明細表工藝文件等。首先將這些原始票單數據輸入計算機進行管理，實現第一階段的目標，也就就達到實際物流動態管理的目標。物流信息的及時準確是企業信息化的基本要求，在此基礎上可以開展許多管理和控制工作，從而可以初見管理的效益。計算機管理在產、供、銷、財、技等各方面的全面應用是ERP成功的基礎。
第一階段的實施周期依據企業生產復雜程度而變化，一般應在3個月內，這是體現軟件易用的關鍵點，是主要的人機界面，各系統功能都應該滿足此要求。建立編碼系統是這個階段的主要工作，其中物料編碼是比較難的，可能影響庫存實施周期，為此在倉庫管理系統中，提供二套編碼功能，以手工帳本的倉庫號 + 帳本號 + 帳頁號作為臨時編碼，快速開始庫存管理。除設計工藝數據外，其他四個方面的應用覆蓋面應該是 100% 的。
第二階段，是實現財務與業務的一體化 。
財務與業務的一體化應用主要體現在應收與銷售、應付與采購、機制憑證、成本核算與車間統計倉庫發料、定額（計劃）成本與產品數據上。過去實施的MRP系統，沒有與財務集成，是其失敗原因之一。財務與業務的集成，作到任何數據不重復錄入，動態信息充分共享，就會提高管理效率，就會取得良好的綜合效益，從而增強人們的信心，確保項目的成功（財務能從其他系統取得共享數據，對系統實施有顯著推動作用）。第二階段目標的實現，使得計算機管理已涉及企業的主要生產經營活動，是企業全面信息化的主要標志，也是確保 ERP 取得成功的標志。
國家提出：建立以財務成本管理為核心的企業信息化工程，目前達到此要求的軟件很少，現有財務軟件成本系統普遍不好用的關鍵是沒有作到與業務的集成，為此對原有軟件的集成化功能改造，應該是開發的主要目標。成本核算分別提供以產品和工序為對象的粗細不同的二種核算方法，以滿足不同管理水平企業的需要；采用廣義主生產計劃（工作令分級法）的方法，對所有成本核算對象（包括產成品、零部件、工模具、設備維修、技術革新、外委加工、零星加工等）分別建立工作令，以進行生產的計劃、調度、統計、核算，是實現全面成本核算的一種易用方法；解決了成本核算系統難用問題，會明顯提高軟件的普及效率。
實質上第二階段主要是對第一階段輸入的數據進行再加工處理，只要軟件設計正確，實施難度相對要小，其周期不應該超過 3 個月。
第三階段，是實現 MRP 閉環管理。
MRP集中計劃管理的功能是強大的，借助它可使企業管理容易實現由科層制向扁平化管理的改變，但它的運行依賴于大量準確規范的數據（BOM、工藝數據）和較好的管理基礎，需要進行業務流程重組，因為涉及多個管理環節，這些條件國內企業難以短期做到，而一些軟件各功能模塊的運行過分依賴MRP生成的計劃，數據準備、流程重組便是系統運行的瓶頸，只要計劃流程不通，其他效果不見，挫傷了實施的積極性，拖長了實施周期引起項目失敗的案例屢見不鮮。因此能夠提供多路實施切入點，并在實施中逐步實現重組的靈活方法，以實現不同管理水平企業的快速實施應用，便是一種成功的策略。
通過前二個階段的實施，物流動態管理、財務集成應用的實現，逐步完善數據，逐步流程重組，達到全面 MRPII 的閉環管理目標。這是 ERP實施的第三階段的目標，這個階段的周期取決于產品生產的復雜程度和基礎數據的建立速度，一般為 3 個月左右，總的實施周期可在一年以內完成。
在項目的實施過程當中，我們應當注意到這些情況：一、MRP計劃覆蓋面，取決于產品數據輸入范圍；軟件能夠逐個產品運行，就能得到逐步見效的效果。對于產品復雜品種多的企業，在項目實施周期內，是難以達到 100% 的。二、企業信息化工程已覆蓋了產、供、銷、財、技各部門的主要業務，實現對人、財、物、技、信息、時間、空間資源的大集成管理，ERP應用效果處領先水平。三、如果是局部實施，應該打破部門界限，按照業務信息流全過程同時開展計算機管理，這種按照管理線的應用，充分發揮了數據共享功能，減少了實施難度，會取得好的應用效果。
ERP開發主導思想
至于ERP系統開發的主導思想，筆者認為與ERP系統的實施有著緊密的聯系，總的來說應當做?quot;需求驅動，要按照實施策略要求，來全面提升ERP系統。ERP系統開發思想可以有很多條，有很多都是眾所周知的，由于篇幅所限，筆者就不一一羅列了。在此想主要講述一些比較重要或筆者認為應當引起注意的幾點思想。
ERP系統產品應當能滿足各行業企業全面信息化管理的需要
一般，企業分為離散型和流程型兩大類，所以ERP系統產品的開發時，應當要按照單件小批離散型、大批量流水線重復生產型、以及流程型企業的特點，并結合這個行業的特點來進行抽象設計。而大多數企業的生產類型并不能用單一的一種模式全面覆蓋，因此能夠支持混合型的生產方式是ERP系統提高適應性，覆蓋整個物資物料范圍，全面推廣實施的關鍵。
ERP系統軟件要按照現代集成制造（CIMS）哲理來開發
按照CIMS哲理，ERP系統要以實現網絡企業全面的信息化為目標，以供應鏈管理為核心，以物流動態管理為基礎。系統設計的指導準則是集成、易用、適用、優化；高度集成、充分共享是設計的重點，易用是各模塊的普遍要求，適用于各行業是逐步實現的目標，優化模擬是永恒的追求。
成本管理與業務的集成是ERP成功的保證
根據實施策略，成本核算應當全面實現計算機管理，要提供以工作令（產品級）為對象的核算方法（可以逐步細化到零件工序），達到系統易用的目的；標準成本法要以成本中心（工序級）為核算對象，采用差異移位法，可以實現動態成本功能，達到價值流、物流、信息流同步；定額（計劃）成本管理：材料成本根據成本BOM生成，與設計 BOM 共享數據，費用成本按照成本中心定義的小時費用率計算；提供ABC作業成本法,以滿足難以數量為基礎進行成本計算的企業需求。
要實現ERP與PDM的大集成
受計算機技術發展的限制，傳統MRP軟件的制造數據（BOM、工藝數據）是由生產系統輸入維護的，因為這些數據的信息化與產生、控制這些數據的設計、工藝部門無關，就使得建立、維護這些數據的動態正確性，往往成為實施的瓶頸。為此將BOM結合設計管理、工藝數據結合CAPP開發，這是把傳統的ERP系統與產品數據管理（PDM）進行全面集成，就是把產品設計、工藝有關的結構性數據（技術資源）納入計算機管理，將設計明細表、工藝文件信息化，這種突破信息孤島的大集成應用，不但取得ERP易用效果（制造數據的輸入，首先是滿足技術管理的需要，MRP是共享數據，這就解決了建立、維護這些數據的難題），也是CIMS、產品協同商務的關鍵課題，是國內外軟件公司正在致力發展的方向。
從集成應用考慮，產品物料清單（BOM）有設計、制造（工藝）、成本、配制、計劃、工模具、設備、培訓等類型，應該能夠滿足數據共享和分類管理的需要。
CAPP有基于成組技術（GT）的檢索式和基于人工智能的創成式二種，單獨的CAPP軟件都提供二種功能，創成式在應用與開發上都有一定難度，而檢索式有更大的實用性。工序卡有零件圖形，如果圖形信息不能與CAD共享，其開發與應用都要有更大的投入，因此首先提供無圖形功能的檢索式CAPP系統，將MRP運行需要的材料定額（型材定額自動計算）、工時定額，工藝流程、工作中心和工藝過程卡、各類管理性工藝文件納入計算機管理。
這里值得關注的技術關鍵點是，這種大集成與傳統的數據接口含義是不同的。傳統的數據接口是在兩個系統數據庫間進行間接式的數據拷貝，這種方式無論從數據時時一致性還是過程的連貫性都不可能很好的支持與實際的應用；而基于統一平臺、統一架構、統一BOM的集成大產品（PDM&ERP）使不同部門所操作和訪問的數據都是通過統一平臺對統一BOM的數據鏡射，這樣就可以保證數據的時時統一，而統一的系統架構使得各系統的功能組件化，從而使企業各種復雜的管理流程（例如更改流程等）能夠流暢地貫穿于不同系統間。
好了，關于ERP系統的開發思想和實施策略，以上是筆者的一些心得和體會，希望能對感興趣的讀者有所幫助，祝愿大家能順利的走上ERP的成功之路。
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