國內某企業管理咨詢公司的研究報告表明，中國企業在不同的發展規模中會遇到6種不同的管理危機，也就是說企業發展會經歷從關鍵技術（如特定的生產、服務）到戰略乃至文化的階梯狀的跨越。
由此，與這些危機相關的管理信息也是影響企業生存和發展的最關鍵因素反映，所以企業信息化必須根據企業不同的發展階段來設計軟件系統的基本內容。只有當業務信息化成熟之后，隨著企業經營規模的擴大，管理信息化也就跨越了業務信息化的臺階而成為企業的選擇，譬如ERP軟件。暫且把企業的的整體信息化稱為臺階論。臺階論與《以變求生》中的理論遙遙呼應：對企業的重大調整增強了企業適應環境變化的能力，提高了企業的競爭力，并且帶來了極其光明的前景，前一階段成熟的變革推動后一階段的變革走向成熟，這種逐步的成熟就是企業信息化的縱向成熟。
在跨越臺階的過程中，企業會遇到那樣的痛苦呢？也許這才是我們應該吸取的教訓，是前車之鑒。
缺斤短兩之痛
由于ERP軟件本身存在很高的技術含量性以及蘊涵先進的管理思想，對行業企業的要求也比較高，但是ERP軟件本身的特點也是各不一樣，需要企業根據自身的需求進行選型，但是更多的企業對自身的需求不是十分了解，在沒有進行充分的需求分析的情況下，受到ERP廠商的鼓動，盲目購買高于或者低于企業本身需求的ERP軟件。另外，有的ERP軟件本身并不完全適應企業的具體情況，造成了企業自身需求與產品應用的不匹配，使企業在選擇產品的初期，便掉進了所謂的ERP黑洞，為ERP項目的失敗埋下了陰影。
從ERP的發展來看歷史來看，起初是帶有普遍性的，通用的。但是ERP的發展到今天，已經走入許多行業領域，為許多不同的企業服務，所以要求ERP產品必須根據客戶行業來細分，要求ERP產品必須支撐這些行業企業的特點。不僅能實現局部最優化，還必須解決企業全面信息化的最優。ERP強調集成以及整體的最優化，在這一點上ERP的管理思想精髓完全符合現代管理的最新理論。但是，很多廠商在選型之后，才發現自己選擇的的ERP產品并不能完全適合本企業的信息化需要，選型初期青睞局部最優化，忽視全局最優化，在選擇ERP產品時對廠商的缺斤短兩視而不見，實施之后卻造成企業內部信息的孤島，以至ERP被稱為雞肋軟件。
吹毛求疵之痛
企業主管與管理層并不太了解ERP的作用，很多領導把ERP的工作完全由技術部門來負責，這種失誤的決策對未實施ERP的企業帶來的是一種潛在的威脅，對已經實施了ERP的企業帶來的是一種啞巴吃黃蓮，有苦說不出的痛苦。多數企業的信息部門的人員，對實施ERP的迫切性比其它部門的人員要強烈得多。有些企業是在軟件供應商與信息主管的說教下匆忙做出實施ERP的決策，而其它部門卻沒有積極響應，這種情況常常導致實施過程出現矛盾。
ERP本質上是解決企業業務的高效率、實時性的需求問題。技術部門對業務的理解和掌握容易停留在淺顯的問題上，唯技術論部門的言行，以及思維判斷普遍站在職務角度而非全局的角度上來看待ERP的選型，，不能很好的結合企業實際業務來選擇ERP產品。
對于唯利益論的ERP廠商來說，本質的工作是追求利益的最大化，所以也不能把大量的時間和精力用在對客戶的輔導以及初期教育上，特別是對那些初期進入大陸市場的國外以及臺資廠商來說，盡快的打開市場是一種天然的選擇，合同的簽訂意味著美好的開端，這種不合合理的邏輯自然不能帶來理想的結局。
企業ERP項目中所涉及的人員之間的目標差異和利益沖突，導致了企業實施ERP進行權利下放的不現實性和所導致的各種弊端。例如，當權利下放到IT主管時，往往出于本位主義和對個人利益的考慮，導致如下做法：①選型：不考慮其它暗箱操作和不規范的銷售行為，只是作為個人能力的體現、個人經驗的豐富和對成功的輝煌憧憬，IT主管往往就會在軟件的國籍、其功能的大而全、結構的復雜、外在形式的花哨上大做文章。這樣通常會違背企業的基本情況和需求，偏離企業的戰略發展目標。②預算：預算作為IT主管完成項目的資源，同時也是約束，關系到自身項目管理績效的考核，因而做得越寬松越好。
沒有合適的人員去實施，產品與實施就成為兩條平行線，永遠無法交叉。由于業務部門負責人沒有從開始就監督推進ERP的具體導入，直接造成優化業務流程的具體工作無法落實到位。當然，企業在優化業務流程時，不是必需一次到位，需要對原有的制度和做法全面衡量，而不是全盤否定，把最關鍵的部分先梳理通了，其它部分可以逐步改進，不斷優化。
在產品選型完成之后，業務的詳細需求分析開始成為最關鍵的一個環節，而牽強附會的婚姻釀造的必然是苦澀的酒。抱怨變成了埋怨，無休無止的爭吵以及劍拔弩張的緊張最后成為雙方共同演奏的主旋律。
導致這種結局的原因可以找出千萬種，但是對企業造成的直接影響確有一種：那就是企業商機的延誤以及難以治愈的傷痛。
在南方市場，臺資ERP廠商與企業演義的爭吵開始成為一種怪病逐漸傳染開來，并且成為一種不公開的公開現象。
狐假虎威之痛
ERP作為西方先進管理思想的代表，深深的打上了西方的烙印，所以說西方ERP廠商適應中國本土文化應該有一個逐步磨合的過程。在磨合和本土化層面，SAP作為世界ERP廠商的領導者顯示出了大家風范，在探詢R3產品的中國本土化上一直孜孜不倦，投入了巨大的資金來追求卓越的ERP產品，這是一種值得其它西方以及臺資企業應該研究的現象。
來自西方的ERP思想可以稱得上先進，但是絕對不可以冠以神秘化。
目前國內的ERP大環境逐漸趨于成熟，國內企業逐步接受了許多西方先進的管理思想，正如SAP所說ERP到了成長的臨界點，WTO的加入、國家深化改革的推進、網絡經濟的理性回歸以及國家對信息化建設的支持等種種利好消息開始成為ERP市場加速成熟的催化劑。
此時，一股污濁的空氣開始彌漫在大陸ERP市場的上空，ERP市場的狐假虎威現象不得不引起業界得思考。一些西方甚至臺灣的ERP廠商高高舉起先進字樣的ERP大旗，象傳道士一樣到處撒播虛假信息，對ERP進行神秘的包裝，甚至神化。更有甚者對國產ERP產品進行肆無忌憚的批評指責，利用各種媒體進行鋪天蓋地的宣傳，這種不負責任的褻瀆在一定程度上蒙騙了部分企業，誤導了部分企業領導。
追求務實成為ERP市場的主旋律，狐假虎威現象是可笑的，更是可恥的。對如何加快產品的成熟、加速業務功能的完整以及實施方法的快速性不進行實質性的研究，而是采取投機取巧的手段，拿自己在國外成功實施的案例來炫耀是無濟于事的，等價于搬起石頭砸自己的腳。逐漸成熟的中國ERP客戶在理性的思考以及慧眼判別上在逐步加強，揭穿虛偽的畫皮只是時間問題。
狐貍的欺騙帶來的應該是片刻的傷痛，但是天網恢恢，疏而不漏，狐貍永遠是狐貍。
業務流程重組之痛
企業把不熟悉的ERP交給專業的IT公司來實施是一種大勢所趨，企業所作的只要是保持自己的核心競爭力。如果把實施ERP象實施MIS（信息管理系統）那樣看作蓋房子則是一種錯誤，蓋房子只需建筑商按照圖紙上的設計進行建設，建成后用戶入主就好了。而ERP的本質是管理變革和創新。
業務流程重組這個概念在業界宣揚的紛紛揚揚，但是業務流程重組并非是萬金油，不能保治百病。
業務流程重組的動因部分來自于企業對管理組織架構以及業務流程的理想化追求，還有的ERP軟件本身對企業的管理以及組織架構要求比較嚴格。由于國內企業的管理行為常常不規范，人治化色彩非常重，在進行業務流程重組的基礎上，企業實施ERP在一定程度上可以達到程序式、透明化的管理，很多管理環節很難再作人為的變通。但如果ERP的實施完全不顧及企業的管理實際和業務需求，對企業實施休克療法的業務流程重組，削足適履，往往使企業陷入混亂，反而退回到原始社會，共產主義社會的美夢永遠停留在夢中。
應該說，業務流程重組的背后隱含的一個基本現象是：目前國內的企業在對待ERP產品問題上，普遍存在一個到底是需求遷就產品還是產品遷就需求的問題，出現這種現象的原因是由于企業在選擇ERP產品時沒有注意到產品的可配置性、適用性。實施ERP工程需要對現有的企業流程進行再造。但是，要改變現有企業的業務流程，并不是一件容易的事。ERP的實施過程是和管理變革同步的，首先是管理理念的變化，然后是管理模式和業務流程的變革，最后才是技術手段的應用與實施。
ERP的實施應該與企業形成互動，彼此調整、適應，才可能獲得成功。另外，業務流程重組對企業形成的重創遠非時間可以治愈的，重組所造成的制度推倒、流程再造、部門重整、權利再分配實現資源整合，在已經盤根錯節的傳統企業中，這種塵土飛揚的信息革命全面觸及傳統企業長期形成的管理體系，大刀闊斧的革命不僅會遇到形形色色的激烈抵抗，一旦遭遇挫折，自然不僅使企業的正常運作受到影響，也會讓信息技術動輒得咎。重組的過程加劇了實施周期的拉長，如臨大敵的備戰達一年甚至更長，令企業疲憊不堪，實施效果自然不理想，這種傷痛在國外業界已經引起了警惕，關于業務流程重組的可行性、必要性正在吸引更多的學者以及業界來研究。
自欺欺人之痛
拋開所謂的ERP形象工程不說，目前國內部分企業在追求標準工程、精致工程上偏離了實施ERP的意義，它到來的疼痛并非重新實施所可以彌補的，在一定程度上說，延緩了企業改革發展的步伐，IT工具以及最新的管理理念沒有找到合適的婆家。
在軟件選擇方面，某些企業片面追求功能全面的軟件或性能存在問題的便宜軟件，最后給企業甚至帶來了滅頂之災。要防范這種風險，就要注意：作好企業的需求分析；本著實用的原則，同時注意系統的開放性；不能只顧一時的成本，要考慮一段時間內的成本；考慮軟件廠商的綜合實力，這包括售后服務水平、廠商的穩定性等。另外ERP普遍需要專業的咨詢實施，但是在理解咨詢實施的深度和廣度上國內應該端正心態，并非一定公司的名字后綴是某某咨詢公司才可以稱得上專業化的ERP咨詢實施公司。
國外的SAP以及ORACLE軟件，經歷了用戶的考驗，基本上比較成熟，但是這種成熟并非起初的成熟，而是一種過程的成熟，正如SAP的董事長孔翰寧博士所講伴隨著客戶的成長而成長，當世界500強的80%企業都成為SAP的客戶時，SAP的產品成為一種結果的成熟。SAP把自己的軟件實施與維護基本上都交給全球五大來做，并非說SAP僅僅充當軟件提供商的角色，R3較高的軟件實施價值以及SAP所提倡的利潤共享政策是一個不可忽視的因素。
從這一個角度來理解，并非只有專業的咨詢公司實施ERP才是正確的ERP實施途徑，SAP的內部顧問親自實施的客戶也很多。
國內的ERP軟件大多數是廠商自己的顧問人員來實施，其中的原因很多，ERP所經歷的時間是一個不可忽視的因素，另外國內的ERP軟件大多數處于中端或者低端市場，對ERP的咨詢實施層次需求與高端ERP相比也有很大的區別。根據最新的消息，國內的幾個ERP軟件廠商在尋求專職的ERP咨詢實施合作方面已經開展了一系列運作策略。正如埃森哲中國區總裁李綱所講出色的咨詢顧問就像一位經驗豐富，能夠對癥下藥的老中醫。中醫在看病時要把脈。看舌苔和了解病情，然后開處方。之后，老中醫肯定要教病人如何煎藥、什么藥先放，什么藥后放，他根據病人服藥后的反應，調整一些藥。所以說，中醫治病不光是開藥方，更重要的是幫助病人調理的過程。
另外，現在用友公司根據水平和垂直兩種不同的客戶目標定位，設計兩種不同的商業模式，即所謂的賣藥模式和看病模式。賣藥模式主要適合于通用性、標準化的產品銷售，要求產品容易使用、實施過程簡單，追求最大的客戶安裝基礎和市場占有率。看病模式主要適合于方案銷售，產品的開發和交付過程復雜，需要和客戶建立長久的合作伙伴關系。
既要看到咨詢公司業務的專業性，也要看到專業性之外的東西，包括很多咨詢公司實施幾個ERP產品，所以在對客戶的產品推薦上，會拿出幾個方案來，一個不適合再推薦另外幾個，這種純粹的金錢驅動對企業客戶來說是一種潛在的威脅。
但是來自ERP廠商的咨詢隊伍在提供咨詢服務上則更多的是針對自己的產品，所以專業性更強，更熟悉自己的產品，企業客戶更容易理解產品，雙方之間的信息溝通也就會更順暢，實施的成功率也就更高一些。近期ERP市場上出現的幾個企業投訴咨詢公司的案例正在成為ERP廠商以及咨詢公司深思熟慮的問題。
無論如何，企業實施ERP，都需要選擇好稱職的翻譯官。
撒手工程之痛
ERP是一把手工程已經成為業界的共同認可，但是更多的時候變成了撒手工程，這種轉變所造成的后果是企業ERP工程的變質變味。
ERP實施是一個領導負責，全員參與的管理變革。ERP的實施成功與否，決定于企業全員參與的程度，決定于企業領導人的決心，決定于軟件商與企業的良性互動。只有認清了實施過程中各角色之間的關系、矛盾產生的原因以及相應承擔的義務和責任，才能更加客觀地分析ERP成敗的原因，在項目實施時予以規避，最終確保項目的成功。
ERP項目是對企業領導毅力和耐力的考驗，如果對項目進行撒手，導致時間控制超出了預期估計，對上ERP系統持反對態度的既得利益者一定會跳將出來，橫加指責，項目小組成員將會受到更大的壓力。但如果企業領導失去信心，失去斗志，ERP的失敗就變成了一個必然結局。因此作為企業管理者，應立足于企業的管理創新；加強以人為本的管理工作；重視知識資源的開發和利用；建立工程項目管理體制和運作機制；并且認真做好工程項目的前期準備工作。把ERP進行到底，所以，一把手工程對企業領導來說，絕不是一句簡單的口號，而是一個實實在在的承諾，對員工、對自己、對企業都是一樣。在企業實施ERP的前期，選型之后或者實施中還存在更多的教訓，更多的傷痛，但是做好預防工作是可以減緩這些傷痛的。希望那些計劃實施ERP的企業在追尋ERP的道路上走得更加順利。解痛辦法，唯有成熟ERP,簡述成熟ERP的標準。引用高總的幾句總結性發言。
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本文標題：跨越臺階過程中 中國企業曾經的ERP傷痛
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