編者按：ERP是什么？問這個問題可能會招致不屑，因為經過幾年的熏陶，國人對ERP似早已耳熟能詳。但是由于曾經有人提出ERP成功機率等于零，致使很多公司想上ERP但又心存惶恐；而另一方面，記者了解到，很多公司在購買ERP后，其實只使用了其中的財務模塊和商務模塊。凡此種種其實都是源于對應用ERP缺少正確的認識。
介紹ERP的文章，可謂汗牛充棟，而本文則是來自一個一線的ERP實施者的思考，從他對ERP概念的理解，到其實踐中的探索和困惑，也許更貼近企業，希望因此能幫助欲實施ERP的企業少走些彎路。
ERP究竟是什么，它有管理思想嗎，為什么有人說在國內ERP實施的成功率為零？這些問題曾長期困擾著駱爽。駱爽是方正電子信息產品事業部的電子商務總監，負責實施其電子商務系統企業信息平臺，而ERP是電子商務的基礎，所以他必須對ERP做深入了解。記者把他兩年思考和實踐中的一隅攫取過來，與大家共享—ERP的實施，需要一批人的成長和努力，需要交流和借鑒。
ERP只是工具箱
ERP是否包含管理思想？可以說有，但是一種很廣泛意義的，和我們通常說的管理思想不是一個概念，我們通常說的是指具體的對于某類企業的管理方法（例如聯想的“定戰略，搭班子，帶隊伍”），但這在SAP、ORACLE的ERP里是根本不存在的。只有當你把自身的業務理順，把ERP結合自己的特點進行個性化的定制之后，這時的ERP才包含我們通常意義的管理思想了。
說到底，ERP只是一個工具箱。你可以用他來組裝自行車、汽車、甚至飛機，但它并不是一個現成的自行車或者飛機。ERP是個工具箱的結論，其實蘊含著很豐富的內涵，以下試舉一二。
首先，你必須知道自己要的什么，是自行車還是飛機？很多企業并不知道自已的需要。你有什么樣的資源，你要達到什么樣的目標？
其次，如果你確信要的是一個自行車，或者飛機，那么依次挑選相應的工具箱。
大的ERP，各種錘子，改錐無所不包；小的ERP，也許只有給鉗工用的螺絲刀和改錐。SAP、QRACLE的ERP是給世界500強用的，這些企業比我們最大的企業都大一百倍。為了適應這些大企業非常復雜的業務需要，SAP、ORACLE的ERP包含了成千上萬的零件，而國內企業可能只能用到很小的部分，但是盡管你只想用它造自行車，你也必須了解所有的零件的用途，以便挑選合適的零件，這對規模不大的企業來說是得不償失的。適合自己的才是最好的。
因此，只有那些大型的企業，才有必要采用進口的ERP，其他企業完全可以采用國產ERP，只要它能滿足現階段和今后幾年的需要即可。國產ERP相比較國外大軟件廠商的ERP，成熟度的確要差很多，但是只要它帶來的問題是在一定程度內，就是可以容忍的，直到有一天你長大了，那時可以再換新的系統。
這是不是一種浪費？人們一定會想，是啊，好容易上一套系統，投入那么大的人力物力，為什么不超前一點，一次到位？可是，想一想，一個孩子從小長到大，要扔掉多少衣服？難道說要讓一個8歲的孩子穿18歲時的衣服？這種浪費，是成長過程中必須的。不合適自己的ERP產品會帶來很大的實施成本，甚至可以把一個企業拖垮。
企業運做管理的系統化、結構化
以上其實是說了企業上ERP必須首先明白自己的需求，然后挑選適合自己的ERP，那么接下來的，就是實施的問題了，這時，企業必須對自己的業務進行改造：要把自己變成能適用于螺絲刀和改錐的東西，或者說，你必須是螺絲，才能使用螺絲刀
。
ERP本身是非常系統化結構化的，如果你要在這里運作你的企業，你的企業也必須是系統化結構化的。這好比說，ERP是一個結構清晰的，具有空間結構的架子，而如果你的企業，各個節點或局部的關系是混亂的，那么就無法理清這樣空間結構，從而與ERP契合。讓自己的業務系統化、結構化是一個決定成敗的關鍵，但國內企業卻很少談深入探討這個問題。在與記者交流的過程中，駱爽反復強調系統化、結構化，甚至說，這是可以指導你的工作和思維方式的方法論。
所謂系統化，是把企業看作一個整體，強調整體利益的最大化；所謂結構化，是把其中方方面面的關系理清楚，使之符合邏輯。這就是說，要站在整個企業的高度，把每個節點之間關系理順；要把每個層級每個崗位的職責定義得非常清晰，責任關系建立得非常好。
這么說也許很抽象，舉個例子也許會清楚些，例如對于一個單子的審批，應該有人審查客戶的信用額度，有人審批是否特價，但是，在企業中經常的情況是，同一項內容被重復、多層審批，這在ERP系統中可以支持，但會造成管理的混亂和低效率，與上ERP的初衷背道而馳。再比方說，你要考慮，對SALES要考核出貨還是考核收款，哪一個更符合業務管理邏輯？
沒有系統的時候，只要相對合理就可以了，但是如果通過系統來運作企業，一定要每個環節非常精確并符合業務邏輯（business logic）。其實這就是業務流程重組的過程。
探索與困惑
系統化結構化，說來容易，做起來非常艱難。
在方正電子產品事業部的信息管理平臺的構筑過程，工作首先從流程的整理開始，但是流程的邏輯化合理化是很難把握的，因為你要站在整個企業運做和管理的高度甚至供應鏈管理的高度看清分析和把握每一個業務環節，這需要何等的功力；在整理流程的過程受挫了，便想到回頭來整理數據，把所有與流程相關的數據摘出來，因為流程的每個過程都會產生相應的數據，由此也許能映射出流程是否合理；然后又考核人，定義每個人的角色和職責，因為流程是由人來操作的，數據是由人的行為產生的。這個過程，實際上就是把流程和數據和人的角色對應起來，每個流程會產生哪些數據的變化，這個環節對應的人是什么，這個人需要哪些數據，他又會產生哪些數據。這些關系，如果一一對應清楚了，就對了。方正電子信息產品事業部為此反反復復做了5次大的測試。也許不久還要再做一次。
由于現有的ERP產品還有很多不合理之處，記者了解到，不少公司存在一個困惑，即，是自己改進，還是等待軟件廠商改進？對于流通企業，ERP產品普遍不夠成熟，因為ERP是從制造業的管理發展而來的，對制造業的需求和共性的提煉已經比較完備，但ERP是近幾年才應用于流通業的，對流通業的共性的提煉和實現尚有不少欠缺，只是不同的ERP產品有不同的表現。
有些缺點也許正是比較關鍵的問題，但是，如果花費很大的人力物力做改造，也許還沒有完成，廠商已經先于你做了更改，畢竟，軟件廠商有更大的開發隊伍，這樣一來，你的投資豈不是白費？
實施ERP的確是一個系統工程，要有足夠的心理準備。
業內一些大的廠商和大分銷商已經或正在實施ERP，而小一些的公司則也逐漸在產生這樣的需求。實施ERP成功率一定不會為零，但理解的致命性偏差一定會帶來問題。
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本文標題：一線實施者對ERP的思考和探索
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