如何成功實施ERP？這是上ERP項目的企業較為關心的話題，也是老生常談的話題。在很多的報刊、雜志以及咨詢管理的網站，我們可以看到各種各樣的文章，經驗總結、失敗教訓、統計分析等等，五花八門。俗語說：從那里跌倒就從那里爬起，可以說沒有過去的失敗就沒有ERP今天的成功。ERP在國內經歷了不同時期的失敗，從“三個三分之一”到“體制與ERP的差距”以及今天的“僅有ERP是不足夠的”觀點，體現企業已逐步認識了ERP的真正作用。在這里，我也想根據自己多年的實施經驗做一下總結，以供關心ERP項目的人員作參考。
ERP項目怎樣才算成功？
對成功的說法，ERP軟件供應商、客戶、咨詢機構、媒體報導的說法是不一致的，針對面也不同，各有各的說法。作為ERP軟件供應商，他們認為的他們的客戶多數是成功的；作為客戶，他們有苦難言，不知道自己企業的ERP實施到底是成功還是失敗。說成功也不是，說失敗也不是，因為多數企業的ERP軟件功能還是使用了，但效果不好評估，也不象原來期望的那么高。作為咨詢機構，他們認為企業通過了他們的重組，ERP也是較為成功的；但是，作為傳媒的統計與報導卻不是那么樂觀，我們可以從傳媒報導看到――ERP的成功率很低，失敗率達80%以上，甚至更悲觀的說法是ERP的成功率幾乎為零；也經常有報導說，由于ERP是一項龐大而又復雜的系統工程，要耗費大量的資金和人力，實施周期長，見效慢，甚至因企業流程的改變而威脅到企業的生命。
既然ERP的成功率這么低，風險又這么大，企業又何苦冒這個風險去投資呢？可喜的是，在近幾年，國人已逐步認識了ERP的正負面作用，正所謂“不入虎穴，焉得虎子”，企業要規范化、規模化、國際化，ERP的引入是必然的。通過ERP的應用對優化企業資源，提高企業資源利用率的作用是明顯的。
所以我認為首先有必要給成功下好明確的定義，使企業在選擇ERP和實施ERP時做到心中有底，否則很難介定ERP項目的成功與失敗。Oliver.Wight是國際權威的企業資源計劃評審機構，他的“成功”定義是將ERP的應用水平按A、B、C、D四級劃分，A級是優秀的。A、B、C、D級大概定義為，全公司上下有效地運用計劃和控制過程并在客戶服務、產品制造、庫存控制、財務及成本管理方面取得顯著的進步為A級；高層管理支持這些過程，但僅限于中層管理者使用，并因此獲得一定效果為B級；計劃與控制系統主要作為進行訂購和庫存管理更好的工具為C級；計劃與控制系統所提供的數據不準，而且用戶也不理解其用途，系統對經營運作沒幫助為D級。
根據在企業的ERP實際體會以及對多間企業的實施經驗，我認為ERP軟件在國內企業可以運作起來就是成功。基于如下分析：
ERP是一種管理理念，協及到企業全局的資源優化管理，沒有軟件輔助根本談不上實施，實施ERP軟件過程的過程是將ERP理念數據化的過程。
ERP軟件的實施過程最終是為了將業務電腦化的過程，所以要軟件可以用起來，業務必須與ERP軟件緊密結合起來，借助軟件功能開展日常工作，最終達到以數據說話的目的，避免部門間憑空說話的扯皮風氣。
ERP實施與應用是兩個不同層次的定義，實施是階段，應用是過程，前者強調不斷實現ERP理念，后者強調通過ERP理念不斷改進企業管理。所以ERP實施階段的成功只是ERP應用的開始，只是ERP邁向成功的第一步。
ERP是必須是企業的一項日常工作，而不是一項階段性工作，作為顧問公司的指導一般只是做到扶企業上馬，是不可能代替企業騎馬師牽繩去奔跑的，但顧問公司仍可繼續作為教官，指導企業不斷改進。就象老師一樣，只能教學生理論知識、考試方法技巧、應變措施等，而不能代替學生考試，更不能保證學生考試滿分，能否考滿分最終還是靠學生自己。
第一板斧：正確的ERP選型是企業成功實施的基礎
ERP軟件都是軟件供應商依照ERP思想的編制的，只要適合企業的需求并有效地實施，ERP軟件本身是不分國籍，不分大小的。綜合目前市場的ERP軟件，從國籍來分有國外的和國內的，從成熟程度來分有新開發的和由原MRPII演變延伸過來的，從規模來分有大型、中型、小型。
選擇ERP軟件真有點象去商店選擇衣服或化妝品一樣，五花八門，應有盡有，讓選型者眼花繚亂，無從下手。沒果沒有定位，是很難下手購買的。說實在的，選擇適合自己企業的ERP確實是一件很難的事情，因為ERP軟件是沒有最好的，只有更好。所以企業選型者必須保持清醒的頭腦，根據自身的實際情況，制定好目標與計劃（包括投資計劃、上馬計劃），重點比較性能、價格、服務三方面。可以說選型不能按計劃執行的企業，在實施時也是不可能按計劃完成的，甚至也是不能成功實施ERP的企業，因為這其中隱藏著企業決策者的決心與魄力的問題。
下面從選型時機、需求定義、投入三方面分析以幫助企業正確選型。
選擇適當時機
企業實現ERP必須選擇合適的時機，不要因為聽說ERP好而不擇時機而上，成功實現ERP的最佳時期是在企業的興盛期及呆滯期，在創業期和衰退期上ERP是很難成功的。
在創業期，企業首先考慮的是生存，資金優先考慮使用在一些關鍵的投資，如增加設備、市場活動、物料采購等方面，人員的精力也主要放在營銷、產品開發及日常生產上。在沒有資金，沒有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能馬上產生效益的，結果會導致項目閑置。在這時期可以引入ERP的管理思想，重視企業信息化建設，但實現ERP尚不是時候。
在衰退期，企業多數處于資金運作不佳、人心煥散的狀況，一些管理者到這時才想通過實現ERP去改變現狀，其實為期已晚。在這階段，ERP的管理思想仍是有效的，但重點應放在人的管理方面，而不是靠一套軟件去改變現狀。
在興盛及呆滯時期期，企業會居安思危或尋求出路，很自然地產生了革新念頭，這是成功實現ERP的最佳時機。
合理定義需求
企業在上ERP項目前必須清楚企業的現狀，明確引入ERP項目的目的，這樣選型和實施都會做到有的放矢。
對于迫切需要理順管理的企業。很多企業在創業階段，往往會忽略內部的一些管理，包括執行制度的建立、運作規程建立、企業文化的發展等，這種企業發展到一定規模后，企業會陷入一種理不清的混亂狀態，對于這類企業上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能的應用規范管理。
對于迫切需要完善信息管理的企業。企業在發展過程中經常會發現內部統計數據滯后，跟不上市場的快速反映，重復統計工作煩瑣，數據出處不唯一，甚至誤導決策者，歸其原因就是內部信息還沒有共享。這種企業上ERP的目的是先實現數據統一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業管理的完善和提高。
對于發展受限，迫切往更高層次發展的企業。企業的決策者很清楚，企業要生存，發展才是硬道理，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實現ERP見效是最快的，因為決策者已很清楚首要解決的焦點問題，包括營銷問題、內部生產配套問題、財務資金運作問題以及更深層的企業國際化問題等，所以需求定義時只要將這些問題細化即可，實施時也明確了實施次序，實施重點。
制定好投資規劃
可以說ERP是一種需要重投入才能成功及產生效益的管理工具，這種投入主要包括資金和人員，沒有盡情的投入，ERP是不可能實施成功的。在資金方面，會包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個核心的機構在推行這工作，并視為日常工作的一個重要部份。
第二板斧：項目實施的人員選擇
高層領導在項目中的決定作用
高層領導的承諾是企業成功實施ERP的關鍵，主宰著成功與失敗。大量的實踐表明，實施ERP在軟件功能、硬件技術、網絡技術、應用人員方面是不成問題的，關鍵在于企業的總體素質，更直接的是取決于決策者的素質。實施ERP項目的決策者必須清楚認識ERP的真正作用，這點非常重要。對ERP應用效果過于樂觀和過于悲觀的態度都是不可取的。如果過于樂觀會產生過高期望，結果只能帶來悲觀的后果，因為ERP項目想在很短的時間內產生明顯的效益幾乎是不可能，在各種壓力下，一些決策者的支持態度會從實質性的支持改變為形式上的支持，這是實施ERP最避忌的，這種情況下ERP只能帶來望梅止渴的效果。對ERP的過于悲觀是對ERP認識的不夠或者企業上ERP只是追求人有我有的虛榮滿足感。
企業ERP實施的進度取決于決策者的決心，可以說，決策者想ERP在什么時候成功，ERP就可以在這個時候成功。這是因為很多企業在ERP的實施初期都是很順利的，只是到了數據初始化階段、系統并行階段才出問題，特別是并行階段，在這階段對于業務人員來說工作量會成倍增加，而業務人員的重點仍是放在舊系統上，新系統只是試用，對數據跟進往往不主動，結果造成越并行越亂，最后是對ERP系統失去信心。在這時候領導必須堅持先上再說的原則，強迫切換。
系統切換是ERP應用的開始，必須制定一系列保持系統改進的措施，并落實執行否則ERP的效益是得不到體現的。在這時候，決策者必須時常關心ERP的應用情況，并支持ERP的考核部門做好監督、改進工作，使ERP的工作可以持之以恒。ERP的決策支持系統就是決策者輔助決策的依據，在有必要時應設立CIO職位作為決策者的高參。
ERP核心組成員的情緒反映了ERP項目實施的現狀
對于一個實施ERP成功的企業，項目核心組必須是企業的仲裁機構，對部門間的交叉業務必須有一定的仲裁權力。當核心組成員覺得無能為力時，是ERP項目崩潰的危險信號。
在實施過程中核心組成員主要作用是傳、幫、帶。傳是將ERP思想及軟件功能消化后傳入企業、向部門傳遞領導的指示及對ERP工作的要求、將部門業務傳遞給實施顧問；幫是幫助制定業務流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責、幫助跟進數據及監督項目進度、配合實施顧問工作；帶是帶領部門人員收集數據、培訓最終用戶、指導部門正確使用系統開展業務。在正式應用過程，核心組成員的作用是監督和考核。
ERP核心組應該是一個有推動力的機構，核心組成員也必須是企業的精英。所以在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮，必須考慮這些人員的綜合業務的能力及對企業的忠誠。有兩方面原因。1）核心成員必須是全職的，也是中立的，不歸屬任何部門，只對決策層負責。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自己部門利益或受制于部門領導而必須服從本部門利益，這樣會使用ERP在處理管理上扯皮問題時出現讓步。如果核心成員是兼職的，勢必受日常工作影響而不能在ERP項目上投太多的時間，沒能吃透ERP的內容。所以要求核心成員有較強的業務綜合能力、工作協調能力和領導能力。2）必須選擇對企業忠誠的核心成員是基于穩定性和安全性考慮，如果人員不穩定，實施中途離開，重新培養必然會犧牲項目進度，特別是項目經理。企業信息積累是企業的寶貴財富，隨著ERP應用的深入，企業的數據都將從電腦中反映，任何企業都不想將這樣寶貴的信息泄露出去，所以要求核心成員必須是對企業忠誠的員工。實踐證明，將各部門領導抓在一起或隨便從各部門找一些閑人來作為核心組成員的做法都是不可取的。
ERP顧問在項目中的作用
ERP顧問是企業實施ERP系統的一股強大的外部推動力。
ERP軟件不是一套簡單的通用化軟件，盡管手冊上會有詳細的功能說明，但是如何將軟件功能與企業業務結合起來，如何使用適合企業業務的功能，這就不是一件容易的事情。有些企業認為自身的管理已很好，人員素質也不錯，只要ERP軟件公司給他們培訓軟件功能他們就可以自己實施，這做法是錯誤的。就算一些企業原來已實施過ERP系統，再實施新的ERP軟件時也離不開實施顧問，因為每套ERP軟件的設計特點及功能分布是有較大的差異的，更何況成功實施ERP關鍵的一點必須借用外力。
ERP顧問的作用是對企業進行ERP理論和軟件培訓、管理咨詢、指導，更重要的還是如何幫助企業進行仲裁。ERP顧問能否控制整個實施過程、能否正確引導、能否對問題作出仲裁對ERP能否成功實施是很關鍵的，所以選擇ERP顧問時必須考慮：顧問是否真正全過程實施過項目？是否具有多個項目的實施經驗？是否了解企業運作（最好是在企業業務部門工作過的）？如果選擇只了解軟件功能而不懂企業運作的顧問，實施道路必定彎彎曲曲的，大有摸著石子過河的感覺，結果是軟件跟著企業業務走，而企業管理并不能跟著ERP走，相反是ERP跟著企業走，更可怕的是煩瑣的二次開發在不斷增多。
從另一方面來說，ERP顧問也不是萬能的，他只不過是引路者。可以將他比喻成足球教練，他只會指揮球隊怎樣踢球，采取什么技巧進攻，但他自己是不能進場踢球的，就算是進場他也未必可以進球。
第三板斧：實施過程控制
良好的開端是企業成功實施ERP的根本。
大多數企業在實施ERP過程中，都會經歷如下幾點感覺：
1）好奇時期
當企業已選定了ERP軟件后，大家最關心的就是想盡快看到ERP的真面目，ERP到底能做到什么？這個時期，有關人員的工作熱情是很高的。
2）朦朧時期
在接受培訓的過程中，通過一些練習，參與實施人員對ERP有了初步的了解，但總是朦朦朧朧的，不知有什么用。
3）糊涂時期
當進行了ERP理論及軟件功能培訓后，將進入模擬測試階段，由于軟件的龐大，而且功能也很靈活，做同一件事情可以有多種途徑，越模擬越糊涂，后面模擬的清楚了，前面的又忘記了。況且企業應該怎樣做，一時也決定不了，有越來越不清楚的感覺。
4）清醒時期
糊涂的感覺使實施人員感覺到有必要對軟件重新熟識，對業務進一步了解，并在顧問的指導拿業務去試ERP軟件，以找出適合企業的做法。
5）期望出結果時期
通過再認識后，實施人員基本掌握了軟件功能，業務的流程也找到了相應的方法處理，很想各部門可以用起來，拿點成績出來交待。一般情況下是進入試運行或并并行運行的階段。
6）泄氣時期
在試運行或并行運行階段發現部門并不是那么配合，經常是基礎數據不準，期初數據不準，入數不及時，一些瓶頸問題得不到解決，獎罰無力，扯皮問題多，領導不拍板，實施人員大有吃力不討好的感覺。
7）功能再挖掘時期
熬過了泄氣時期，軟件已在逐步應用，能用的功能都基本在使用，管理在不斷規范，逐步嘗到了甜頭，但是從中也暴露了一些新問題及新需求，必須再對系統功能進行挖掘。
這些感覺時期也許不能反映實施過程的全部，但泄氣時期是很危險的，我們必須認真對待，決策者必須有明確的指示，否則項目是不會成功的。為了避免泄氣時期帶來的傷害，在ERP實施過程中，必須控制好每個關鍵環節，盡量將問題提前暴露。下面列舉幾個實施ERP的關鍵環節的控制。
一、項目啟動環節
啟動階段工作一般包括確定項目組織機構、召開啟動大會、項目調研。其中，項目機構確定是最重要的，啟動大會只是形式。項目調研雖然重要，但由于在調研時，初訪者對ERP的認識是很有限的，也不懂軟件功能，經常會出現問非所答，所以調研報告的水分是很高的，只能作為實施過程的參考，并不能按調研報告去實施，否則實施過程必會出現過多的反復。調研報告水分高的另一個致命原因是被訪者報喜不報憂。
所以該環節主要是確立一個有力的ERP組織機構，記錄入檔作為將來考核與提拔人才的依據。啟動大會是一個隆重的儀式，以示ERP項目正式啟動，使各部門知道ERP工作已開展。項目調研作為項目總體進度計劃的依據。
二、培訓環節
培訓工作是漸序前進的ERP認識過程，貫穿于整個ERP實施過程及應用過程。分為顧問對企業的培訓及企業內部培訓兩大類。
－顧問對企業的培訓又包括：ERP理念培訓、ERP軟件功能培訓、ERP處理流程培訓。
－企業內部培訓包括：對最終用戶的功能培訓和流程培訓、對領導的培訓。
除了以上兩大類為主之外，某些項目會議也是培訓的另一種方式。
特別強調的是在顧問對軟件進行培訓的時候，項目核心成員必須全過程參與，切忌斷章取義，認為只需培訓自己關心的某一部份即可，這樣會給后期做流程或進行部門間協調時帶來障礙。
在對最終用戶培訓時，盡量做到一次到位，不要培訓完了長時間不用又忘記了，必須把握培訓時機，并做好考核工作，不過關的或不愿意做該項工作的應及早淘汰。
領導必要的培訓不應該缺席，推卸的理由只是間接反映了對項目重視程度。
三、功能模擬環節
功能模擬主要目的是使企業業務與ERP軟件聯系起來，并從軟件中找中合適的途徑以實現企業業務處理，這種途徑根據ERP的實施和應用程度將有不同的選擇。
功能模擬環節必須注意幾點：
模擬應該以ERP軟件功能為主，在實施顧問的指導下去采集業務進行，而不是由實施人員（項目核心成員）將各部門的業務全部拿過來做模擬，因為部門的某些業務并不需要利用ERP軟件功能來實現。
功能模擬環節也應分開階段，在不同的階段模擬的內容可能是不一樣的，但在層次上會越來越深。
在初期的功能模擬時應把握好模擬深度的控制，既不要太粗，也不要太細，主要的流程走通就可以了，不必細到流程的所有入口及出口，或者期望在模擬階段就將未來的執行流程全部定好。如果模擬得太細，會拖延實施進度，也會影響效果，容易引起ERP難實施的錯覺。如果模擬太粗，只了解軟件功能，而不拿實際業務來模擬，相當于只停留在表面，到了開展實際工作時才發現軟件與業務沒法結合或者不知如何做等問題。
在進行功能模擬時應及時總結處理流程，并形成文檔，作為下一步對最終用戶培訓及系統運作的基礎。
四、數據初始化環節
數據初始化環節是ERP實施很重要的環節，初始化數據包括系統參數、靜態數據、期初數據。系統參數和靜態數據根據不同的軟件，格式和內容有較大差異，一般包括：物料資料、供應商資料、客戶資料、計量單位及轉換資料、會計科目表、會計期及制造期、物料成本及價格資料、各種處理碼等等。期初數據主要包括：庫存結存（按倉庫及貨位、可用和不可用分開）、車間在制品（分在制量及在制值）、科目余額、應收余額（分已開票和待開票）、應付余額（分已開票和待開票）、未發貨的銷售訂單、未到貨的采購單等。
數據初始化環節必須注意如下幾個問題：
系統參數由核心成員負責，設置時必須慎重，應先形成文檔，經審核后再輸入到系統中，每次修改時，注意關聯影響并做好更改記錄。
靜態數據的收集、整理是一項很煩瑣的工作，工作量大，涉及面廣。企業管理方式以及企業管理水平的差異，靜態數據的完整性也存在著較大的差異。對于靜態數據不完整的企業，必須規定格式進行收集；對于已有靜態數據的企業（或在舊系統上已使用的）須按照ERP軟件要求重新整理，并由部門進行整理，切忌將手工或舊系統的數據提交項目核心組成員整理的方式。數據收集、整理時應在顧問的指導下運用一些技巧，有些可以先輸入電腦再打印出來檢查，有些必須先形成文檔再輸入電腦，而不可千篇一律，否則會浪費大量的紙張和人力。
期初數據處理時要考慮期初數據的截數點和時間差，如應收、應付的結帳日期可能與庫存的結帳日期差異。錄入時也要考慮好順序。
數據初始化的過程中，必須按天排好進度要求，并落實責任人。但在這過程中，經常會碰到因“特殊”情況而未能按計劃執行的，必須及時組織會議，增加人力或加班使計劃不受影響。特別是期初數據的收集及錄入工作，更不能拖，否則期初又會失去意義了，因為我們都清楚，企業的業務是不能停止的，數據是動態的，如果期初錄入拖期，系統只能采用補入期初至當前的發生數，拖期越長補的工作量就會越大，而且還會影響到月底的截數。
初始化成功的有效方法是保證計劃可以按期執行，要保證計劃按期執行必須制定好獎罰制度，并由項目核心組跟進，發現不按時或數據不準確的情況，及時提出應變處理方法，必要時交決策者裁定執行。
五、系統并行環節
系統并行環節與數據初始化環節是密不可分的，一些功能的并行可以和其它功能的初始化工作同時進行。同時在初始化時也離不開并行的，因為初始化的時間是可能會長一些，而期初的時間是很短暫的。
并行環節最主要的是控制好時間，有必要的情況下可將會計期限定為半個月。并行時間越短，ERP項目的成功率就越大。有幾個方面原因：
并行時期，工作量是很大的，時間長了，業務人員都干疲了，甚至會對ERP系統產生反感情緒。
并行時期業務部門一般都是先做舊系統的，再做ERP系統，這時他們并沒習慣看ERP系統的數據，而仍是以舊系統數據為準，所以ERP系統的數據有可能得不到及時跟蹤，時間長了，ERP系統數據的垃圾會越來越多，甚至變成了一套無用的系統。
并行時期，為核對ERP系統余額與舊系統余額，必須指定截數點，將業務停下來進行核對。當出現差異時還需調整，這是要花費一定的時間的，所以每月都會有補數、入數的過程，相當于經常要將多天的工作壓在一、兩天內補做完成，如果月月如此，業務人員會很累的，項目核心組的跟進也會很累的。
并行時間太長，說明ERP系統還不能使用或看不到明顯的效果，特別是在這個時候得不到決策者支持時，就會出現人心煥散的局面。
所以并行時間不能拖太長，最好不要超過三個月。
六、二次開發環節
要實施和應用好ERP軟件，一些必要的二次開發是不可避免的，但必須把握好開發過程和開發量，從不同的實施階段、開發的難度、對改進流程的幫助程度等方面來考慮二次開發的必要性，并做好控制。下面是ERP系統二次開發的一些注意事項：
二次開發的原則是只改格式，不改數據定義。如涉及到要增改字段時，盡量使用系統已有的備用字段，靈活使用系統的備用字段，以不動數據庫為基本原則。所以這也要求在選型時應充分了解軟件的內涵。
開發的時間性應該控制好，盡量不要在并行運行前就進行二次開發，實踐證明這種二次開發多數是失敗的，很容易導致二次開發沒完沒了，甚至將ERP系統改得面目全非，但結果是ERP系統還是沒能實施成功。因為這時期的開發多數是基于對ERP系統功能還沒有充分的了解或者不愿意改變傳統的習慣而產生的。
盡量勸服業務部門習慣使用ERP系統原有的功能跟蹤數據，使用ERP系統的報表作為企業內部的傳遞表格。這是企業業務部門改進現狀最基本的，如果連這點都做不到，要改進企業流程就更難了。
二次開發的另一個基本原則是對實施起到積極的推進作用才做，有時一個報表、一個字段用途的改變可能直接影響到該部分功能是否能用起來，在這種情況下，仍需做二次開發，目的也是為了方便操作，減少業務人員的工作量，甚至是起到理順管理環節的效果。
七、系統改進環節
隨著ERP應用的不斷深入，不斷挖掘ERP系統功能，靈活應用ERP系統功能以滿足企業不斷挖掘潛在效益的需要是項目核心組的一項目重要工作。ERP系統改進過程是不斷體現ERP應用效果的過程，在這個環節主要是進一步完善制度管理，按制度執行，并確定考核指標，做到獎罰分明。
實施ERP是一項繁重的工作，沒有任何捷徑，從選型到實施各階段任何一個環節都應該控制好，否則是很難成功的。再次強調的是ERP能否成功關鍵在于企業自身，特別是決策者。
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本文標題：ERP成功實施的三板斧
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