1999年10月，施耐德電氣公司采用分步驟策略實施SAP公司的ERP軟件R/3系統，其中的不同功能模塊采取逐個引入的方法，并先后在七個合資企業中同時實施系統的所有模塊。施耐德(中國)公司經歷的這場變革，意使公司在不斷變化著的中國市場中遙遙領先于其競爭對手。
施耐德電氣公司在中國的兩項核心業務是配電和工業控制與自動化，其中70％的銷售額都來自配電業務，這項業務與工業控制與自動化領域涉及到大量電氣組件的生產與分銷，公司的產品總數超過1萬種，而大約1500種實現了80％的銷售額。
施耐德電氣公司在中國的業務發展極為迅速，1994年到1999年間，公司的銷售額增長率平均達到了21％。通過對市場的分析，施耐德的決策層意識到中國市場的巨大潛力。
由于對中國地區市場的重要認識，施耐德公司在中國創立了三個經銷中心。這一戰略要求施耐德(中國)公司采用集成化系統，以取代現有的物流信息系統，即大家熟知的企業資源計劃系統(ERP)。
當施耐德(中國)公司開始實施新戰略時，其信息系統基礎設施已高度分散。公司的大多數合資企業采用四班公司的PC計劃系統。上海的經銷中心采用的是內部開發的SDS (施耐德經銷系統)物流程序包，而財務部門采用了另一種基于PC的系統(CIEL)進行財務管理。這種分離的IT狀況反映了歷史形成的獨立運作、多個財務控制部門分散管理的合資企業組織結構。
實施成熟的ERP系統的決策是一個循序漸進的過程。
針對這家公司中國區業務活動的管理集成這一特點，在進行了深入考察后，最終由于SAP的R/3系統的憑借其高度的集成化和對本地化的全面支持而入選，盡管所有相關管理人員都認為這一系統最為復雜，而且最難實施。
公司決定進采取分階段的實施戰略，即多個模塊相繼實施。另外，一個模塊不會在所有的場地內共同實施，而是選擇特定地作為試點，經過這些試點的驗證后，后續的實施活動才開展下去。
1998年1月，SAP R/3的財務模塊開始在上海經銷中心實施，同時實施了SDS，以對該經銷中心的物流運作提供支持，當然，當時已經明確：R/3的物流模塊將取代SDS系統。
采取這種方法的主要原因在于，CSL(中國物流系統)和ERP兩個項目幾乎是同時實施。采取分階段實施戰略可以降低從頭創建新的經銷中心的風險，同時由于SDS是為施德電氣公司定制的產品，實施企業系統可保護施耐德(中國)公司出現意外情況。
第二步是在控股辦事處實施R/3財務模塊，包括地區銷售處和代表處。接下來，位于北京的第二個經銷中心被選為R/3物流模塊的試點。同時，創辦新經銷中心與實施R/3的新物流模塊同步進行。
在這些實施過程中，公司盡量培養自己的ERP實施能力，以降低對外部顧問的依賴程度，并節約費用。另外，公司在支持運作部門內部組建了一個叫OMC (訂單管理循環)小組的工程團隊，負責分析與重新設計施耐德(中國)公司的物流流程，以應對關鍵用戶。
施耐德公司在這方面的經驗是，一定要在合適的地方使用sap軟件和一定要有合適的人才應用這些軟件。為此，公司成立了一個由支持運作部主管、財務主管、MIS主管和PWC高級顧問組成的指導委員會。其職責為：對所有的問題作出審查。負責描述項目的狀態，并提出應該討論的問題。
定制ERP系統的最大困難是確保系統可以有效地處理所要求的業務流程，同時充分利用系統中內置的業務流程工程知識總結。其次，改變現有被認為高效的組織流程的結構所投入的成本，必將損失采用更符合系統能力的流程而獲得的效益。與此相似，改變軟件的成本必將損失采用更能滿足特定業務要求的軟件而獲得的效益。總體來說，施耐德(中國)公司已經決定，在大多數情況下改變軟件，而不改變業務流程。
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本文標題：施耐德實施ERP貴在循序
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