Internet與ERP的關系
ERP起源于20世紀80年代中期，90年代初期在歐美風行，90年代中期開始在國內被廣泛接受。其實質是對在企業供應鏈、價值鏈及信息鏈上的所有資源進行統籌規劃和使用。通過實施ERP，企業可以把過去相對獨立的資源，如業務部門、營運流程、內部信息進行整合，加強協作，提高效率。從90年代起，全球500強幾乎都投入大量人力、物力進行ERP的實施，以期提高競爭力。
在國內，越來越多的企業，尤其是規模大和管理層次較高的企業，如聯想、海爾、中化、長虹、康佳、華為、科龍、小天鵝、美的等在近幾年內也大規模實施ERP。由于ERP全方位地整合了企業的內部資源，使這些企業可以較大幅度地提高內部運作效率，從而更快更好地應對市場的變化，同時也增強了企業員工的管理意識和水平。
Internet將世界帶到另一個嶄新的時代，同時為全球企業提高運作效率、擴大商業機會和加強企業間協作提供了更加強大的手段——電子商務平臺。但是，以速度和準確性為前提的電子商務對企業提出了兩個很重要的要求，即企業對市場反應的速度及企業與外部資源的協作能力。企業如果缺乏高效率的內部資源整合將無法快速對市場做出反應。ERP在Internet時代的重要性尤顯突出。
實施成功有標準
一些國際ERP供應商從90年代初就開始進入中國市場，但都沒有非常成功地把ERP的價值帶給中國企業，個中原因包括對市場宣傳的力度、大多數國內企業尚未在意識和管理上就緒等。而其中最重要的原因是本地化不夠。“本地化包含了軟件翻譯和本地化需求的開發、本地化服務體系的建立以及本地化的市場培育。
SAP從1995年在中國設立分公司以來，就一直注重本地化的工作，具體體現于在北京建立50余人的翻譯和開發隊伍、在上海成立30人的熱線服務和技術支持部門、在全中國建立了約60人的客戶咨詢及培訓部，以及通過顧問學院為本地培訓了將近400人的咨詢合作伙伴。SAP非常重視客戶服務隊伍的建設和強調客戶滿意度的重要性，這是SAP幾年來在中國成功的重要因素之一。從1997年康佳集團開始實施SAP系統起，聯想集團、海爾集團、長虹集團、中化集團、小天鵝集團等也分別成功實施了采用SAPR/3的ERP系統。這些中國典型企業ERP的成功實施證明了SAP系統客戶化后完全可以適合本地的企業。
那么，衡量ERP實施成功的標準是什么呢？從ERP的定義，我們可以看到兩個關鍵的層面：
把企業所有的資源，即業務各個部分所涉及的資源緊密地結合起來，以達到資源協調利用。如供應鏈中物料的移動實時地反映到財務和成本的監控上，而財務分析及時地指導供應鏈的運作。
通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高，如市場預測和計劃準確性的提高，使庫存周轉率降低。
第一個層面的標準是ERP實施成功最根本的表現。國外很多企業經過長期的管理變革歷程，基本上建立了企業內各業務部門的有機整合。他們實施ERP系統的目的通常是應用ERP系統中所包涵的更先進的管理經驗和實踐，進一步提高企業內各業務環節的效率和企業管理控制的效率。對于我們國內大多數企業來說，在較長時間內發展到如今龐大的規模，急需的是首先整合所有資源，以增強企業整體的凝聚力和競爭力，避免快速發展中潛在的各種問題和風險，如控制松散、財務漏洞、市場反應慢等。
單純從ERP成功的標準看來，實施ERP絕不僅僅是實行一套信息系統，而是對企業現有業務進行詳細評估、對企業的價值鏈和供應鏈實施進一步優化組合，從而使其資源在更高層次上和更大范圍內更有效地得到協調使用。
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本文標題：ERP實施成功：本地化是關鍵
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