在ERP還很熱的時候，就出現了iERP，可以看出ERP的發展十分迅速。我是在大型國有企業中工作了10年的工程師，這10年來一直致力于推進制造類型企業的現代化管理工作，看到ERP如此迅猛的發展，也很想加入到這個行列中來。
現在，無論是軟件供應商還是客戶都在逐漸認識到軟件系統的實施費用將不低于軟件費用這個事實，這就意味著即使軟件供應商提供給客戶一個質量極高絕對沒有Bug的ERP軟件（目前還沒有見過）而放棄實施，他必將會失去比這個純軟件市場大一倍到兩倍的一個更大的市場，盡管這個市場本來最有理由屬于他。早在10年前，我所在的企業就花了4萬美元購買了惠普的MM（MaterialManagement）模塊，而花了2.7萬美元購買了實施。
我現在就把我在ERP實施過程中的幾點感受拿出來和大家談談，但愿能拋磚引玉，與大家共同進步。
硬件和軟件系統
實施ERP系統的硬件和軟件系統不光是服務器、計算機、網絡操作系統及ERP應用軟件系統之和，它應該包含更為豐富的內容。我只舉兩個例子，比如條碼掃描器，大家可以設想一下，現在滿街的超市如果沒有條碼掃描器，憑收銀員用鍵盤輸入商品代碼將會出現什么樣的情況，工業制造企業也是一樣。我在日本一家汽車制造廠工作時，一個零件從毛坯到成品都有條碼號，加工完畢之后，用條碼掃描器輸入到計算機中，工人不用輸零件號，只用輸入數量就可以了，這同時也避免了工人零件號輸入錯誤的可能，所使用的工位器具也是針對具體一類產品的，每層架子裝零件的數量是一定的，數量一目了然。
再如，現在制造企業除了以銷定產之外，還要根據從功能性消費轉入了個性化消費的現代消費特征來從事生產。例如，你喜歡在你的汽車里裝上進口音響，而標準型汽車用的是國產的；你喜歡你的座椅是奶油色真皮而不是標準型采用布料的等等，如果要讓客戶把車子買回家之后再找人改裝，對客戶是不是就太不公平了?如果銷售人員能提供給客戶一張可選件列表，由客戶自己進行選擇，再利用自動化讀卡設備讀入計算機就行了，或者更進一步，用戶通過Internet直接在網上完成這個工作。
總而言之，ERP系統應當抓住現有的一切先進的手段，并把它們作為自己的一部分。但現有的ERP應用軟件系統幾乎沒有考慮這些問題，或者說沒有把這些東西列入到ERP應用軟件系統的部件中去，這不是一件好事，如果你能了解一個缺了邊板的木桶，質地再好、底再大再深也裝不了多少水的道理，這對ERP系統的實施來說也是一樣的。
所以實施工程師不應是售后才加入服務而是應在售前就要介入到與客戶的談判之中去，要幫客戶考慮這些問題，甚至要和企業的工程師一起探討改進工位器具的合理性問題。要知道在一個企業中去推行ERP不只是一個計算機軟件的推廣，除此之外，管理制度、自動化數據采集設備都有可能圍繞著ERP項目發生改變，當然也存在將要上馬的ERP項目需要包容企業已有的自動化數據采集設備的問題。ERP項目是整個企業管理的革命。
數據準備問題
做MRPⅡ的人有這么一句話：“三分技術，七分管理，十二分數據”，我在企業推行MRPⅡ時，深深感到了這句話的重要性。計算機軟硬件可以拿錢來買，技術難關可以花錢找人來解決；只要企業最高層真心支持ERP實施，就可以模仿國際流行的組織方式重新調整機構和職能，即現在流行的所謂企業重組、職能重組，這些問題雖說比解決技術問題麻煩得多，但也還是可以解決的。但是數據就不一樣了，數據是花錢買不來的，因為產品是企業的，只有企業才擁有自己最為寶貴的財富——數據，只有這些數據才能保證企業的運行，在這里我要談談實施工程師在數據組織上的作用。
企業數據主要有兩類：一類是變化頻度不太大的基礎數據，如產品結構、人力資源、工藝定額、工藝路線、加工中心等；還有一類是天天變、時時變的數據，如完工產量、零件到貨、應收應付等。這里主要談談最重要的基礎數據處理。
實施工程師應該與企業的工程師一起合作，由實施工程師決定哪些基礎數據應該最先錄入計算機，數據結構應如何更好地組織；由企業的工程師審核數據的準確度，雙方的工程師要一起制定可操作性強的編碼標準。企業的工程師往往對編碼的態度十分盡責認真，他們會制定很詳細的編碼規則，能精確到代碼某幾位代表什么內容等等，這樣的編碼往往很長，這是手工管理時代的習慣。在計算機時代特別是計算機圖形化界面時代，這種編碼方式已成累贅，反而影響了現場錄入員的輸入，時間長了還容易導致代碼的混亂，引起不必要的誤解，這時就需要實施工程師起到重要的指導作用了。
另外一個就是單位換算的問題，剛開始時我對這個問題不重視，誰知道給我引來了無窮的麻煩。例如幾分錢甚至幾厘錢的標準件，供應商按千件計價，庫房按盒發料，每盒500件或1000件，產品結構按個統計，你很難說哪個部門應該改。實施工程師應該提醒企業工程師注意這方面的問題。
企業中的所有數據中尤其以BOM表最為重要，我在前面舉的兩個例子都與BOM有關，零件毛坯半成品淬火裝配為一個新產品，這是自底向上的關系，在BOM數據庫中體現出來。依據用戶購買產品時填寫的產品卡生成新產品結構分解具體采購件（自制件）毛坯，這是自上向下的關系，同樣也在BOM數據庫中體現出來。
有很多企業并不重視BOM表，或者認為BOM表的對錯是技術部門的事情，因此實施工程師一旦進入企業實施時，一定要改變企業中這種極不正確的觀念，要告訴他們，企業的制造、成本、采購、銷售都離不開BOM。一個連自己的產品組成都不知道的企業，談何創一流產品、在市場上生存呢？
實施工程師一定要針對企業的特殊情況，協助企業組織、錄入、維護數據，并協助企業制定一套完整的數據管理制度。
培訓工作
培訓是一項極其重要的工作，在一個企業里大規模推行ERP時，一定要讓這個企業的各個階層了解ERP：第一是最高層，要讓他們理解ERP，將會為企業帶來什么；第二是企業的中層，要讓他們了解ERP是怎么工作的，ERP能給他提供別人的什么信息，他可以提供給別人什么信息，他的部門因為使用ERP將會發生什么變化；第三是具體的操作人員，只讓他們知道如何使用計算機的應用窗口是遠遠不夠的，要讓他們知道他們的工作在整個系統中具體起到什么作用，還要讓他們知道正是由于他們的工作才保證了整個企業ERP系統的運行。
實施工程師要針對企業的特點，指導培訓教材的編寫，對培訓教材的理解不應只是一本《軟件使用說明書》。
我當時在企業推進MRPⅡ時，確確實實感到這一點，我已經記不清當時我們針對廠長、科長、具體工作人員辦了多少期學習班，盡管如此，回想起來還是有很多工作未做，例如，花了大量的精力去教如何使用計算機，而講MRPⅡ講得太少，講具體工作人員所做工作在系統中的作用太少等等。
沒有一個成功推行ERP/MRPⅡ的企業說他們的培訓工作做多了，也沒有一個推行ERP/MRPⅡ失敗的企業說他們的培訓工作做夠了。
組織
現在通常的組織是項目領導小組和項目實施小組兩級架構或加上開發小組的三極架構，項目領導小組由企業最高主管和ERP公司高級主管組成，用以保證有足夠的能力調配企業和ERP公司的資源，項目實施小組由企業部門負責人和業務骨干及實施工程師組成。這種組織結構從目前來看也是有效的，我主要在這里談一下實施工程師在項目實施小組里的作用和地位。
第一，實施工程師是項目小組的顧問，但絕不能作項目實施小組的負責人。因為教會一位在企業工作了多年，熟悉企業產品、設備和人員、知道企業所存在問題的人去了解ERP要比去教一個ERP專家熟悉企業的各種情況簡單得多，實施工程師切記不要喧賓奪主，要切實貫徹ERP的原則，在ERP的原則上影響、指導企業，要充分尊重企業的意見。
第二，實施工程師可能與企業信息管理部門打交道比較多，但不要盲目推薦一個信息管理部門的負責人作項目實施小組負責人。我們要明白這個道理，使一個ERP系統全面運行的是各業務部門而不是信息管理部門。一般來說，技術部門主管或物料部門主管作項目實施小組負責人比較合適。
系統運行
全面同時上ERP系統是不可能的，全面上則意味著全面崩潰。中國有句話叫做“欲速則不達”，一個ERP系統有可能有上千個輸入屏幕，一下子全部教會用戶是不可能的，實施工程師一定要和企業工程師一起探討好上哪些功能，因為部門的分工不同，哪些部門能查不能改、哪些部門能改查不能刪增、哪些部門要保密、哪些部門用哪些屏幕等問題都是實施工程師與企業工程師需要做好溝通的內容。
就一般原則來說，應該先上BOM及其與BOM關系不大的項目，諸如人力資源、財會的部分業務等，因為產品的成本靠BOM，采購計劃靠BOM，生產發料靠BOM，判斷零件入庫正確與否靠BOM，BOM是最基礎的模塊。
在BOM的基礎上可以上MPS（主生產計劃）、庫存管理、生產細計劃管理、銷售管理、采購管理、成本管理等。但所有這一切還是建立在RCP（粗能力計劃）的基礎之上的，即可以不考慮企業的設備能力和生產能力。
在這里值得一提的是MPS，MPS在國內上的阻力比較大，聽說有的ERP公司甚至考慮跳過MPS。上MPS的困難主要是計劃的不確定性，市場需求及預測工作沒有做好，我想隨著市場經濟的進一步發展，企業在市場預測方面將會投入更大的精力，企業最終是會使用MPS的，因為沒有MPS，將無法做MRP（物料資源計劃）。現在是Internet的時代，我們可以讓各地的用戶和分銷商直接通過Internet把需求輸入計算機，通過企業的MPS計劃員的處理把它變為最終的MPS。
一般說，當企業完成上述功能的推進后，企業是完全可以見到效益的，然后再在此基礎上，上二期工程——車間控制（ShopFloorControl）及能力需求計劃（CapacityRequirementsPlanning）。
車間控制和能力需求計劃需要更為細致的數據準備工作，主要完成工序生產進度計劃（OperationScheduling）、重壘及同步工序（OverlappingAndConcurrentOperations）、工作中心負荷量（WorkCenterLoad）、工序代替（SubstituteOperations）等一系列工作的實施，此工作數據的整理量也極其巨大。工廠資源定義的工作我曾經做過，但未能實施。目前國內做到這一步的企業我還沒有見過。我只是在日本時，看到日本人將工人的每個工序都分解到動作，當要給工人調整工作量時，只需告訴工人A動作多少秒，B動作多少秒，總共是多少秒，實際需要你多少秒完成，你還可以富裕多少秒即可，將工作全部量化。可以毫不夸張地說，一個日本工人的工作量抵得上國內四五個工人的工作量。這樣，我國的低勞動力價格優勢在低勞動生產率的抵消下就沒有什么大優勢了。再加上其他管理原因，我們有些產品的成本比發達國家低不了多少。
美國已經完成了向產業的信息化轉型，它是以其強大的制造業為后盾的，同時，信息化又為其制造業注入了新的活力，我們應抓緊這個機會，利用歐美國家100年的管理精華為中國制造企業的騰飛做出貢獻。
實施工程師作為軟件公司中的一員，他的每一步工作的背后都有無數同仁的支持，細化需求、編寫源代碼、測試，實施工程師每天數以千計的實施是和他們共同完成的。
以上只是我在制造企業中MRPⅡ推進工作中的一些體會。這些感觸和認識主要是站在純戰術的角度上針對制造企業的，而且我們當時大量的工作是在MRPⅡ上做的，沒有引入BtoB、BtoC、BPR等新概念，觀念可能有點陳舊，且由于本人水平有限，上面的表達有些可能還是根本錯誤的，請廣大同仁指教。
在企業中推行ERP的苦衷和難處，不是以上這三言兩語所能表達的，這些苦衷只有實施工程師在實施中體會了。
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