構建“臺階”，幫助企業成功實施ERP

    中國加入世貿組織后，從市場經濟環境下生存與發展的的角度看，企業運用ERP系統是必然趨勢。“提高ERP軟件在企業應用的成功率”，是企業主管、企業、軟件供應商、管理咨詢公司、以及科研院所、專家學者近一階段討論研究的主要課題。
    作為一個專業的ERP公司，和佳公司提供的是一種由軟件構建臺階，企業在臺階上實行自我調節的運行方式，保障ERP系統的成功實施。
    ERP實施成功率不高的原因分析
    MRP、MRPII、ERP系統是基于市場經濟環境下，根據企業的需求目標和相應的業務流程誕生和發展的，在三十幾年的過程中，工業化國家借助它可以起到的作用，企業管理水平大幅提高，經濟效益巨大。因此，今天ERP系統可以起到的作用是不需要再證明的。那么為什么在西方已經被證明是一套很好的管理系統，進入中國市場二十多年卻出現了問題。成功的案例很少，原因究竟在哪兒？
    中國的工業，是在我國第一個五年計劃由前蘇聯援建156個大型企業后，逐漸形成了我們的工業基礎，中國的企業管理也同時形成，經過六十年代、七十年代各工業部的不斷努力，企業管理的水平有了很大的提高，中國的國家建設也取得了很大成績。如果我們翻開所有國有大型企業的管理制度匯編，就會發現，目標非常明確、流程非常清晰、制度非常嚴謹。也就是說中國企業管理也有“法”，而且也想“法治”。所以現在有許多人講國有企業管理水平差是欠公正的。
    我們再回顧一下中國企業的日常管理，問題和矛盾顯示的最充分的是企業的調度會。每一個企業幾乎都有調度會制度，有一些大型的企業集團每天都有調度例會，每周有生產副總經理親自主持的周例會，如果生產管理出現問題，還會有專題會、現場會等等。在這些會議上討論的基本都是一些材料短缺、工序銜接、生產進度等問題，偶爾也有技術、檢驗、設備問題。參加會議的人由各生產單位的負責人、調度部門的負責人、技術部門、質量部門、設備能源運行部門的相關人員。調度會的一個普遍現象是每一個參加會議的人，都想在出現問題查找原因時，當涉及到自己部門時，證明自己是有理由的或者原因是別人的。作為會議的主持人如何作出判斷，一是靠經驗，二是靠調度員，因為調度員隸屬管理部門而不是生產執行部門。盡管會議爭論半天，要作出準確的決策依然很難。分析這種現象，根本原因就在于沒有準確的、及時的、量化的數據支持你作出決策，所以，企業的計劃是非常粗的、部門與部門之間的工作缺乏明確的銜接和協調。因此企業的一些管理部門為了減少調度會被批評，想方設法多儲備一些物資，以備急用。這種情況容易造成庫存的積壓和資金的占用。在市場競爭越是激烈，企業內部的管理，包括供需鏈的管理越需要強調計劃性，越是要強調計劃的準確性和及時性。準確性和及時性的計劃取決于準確的、及時的、量化的數據，過去數據的得到，是靠手工、靠報表、靠電話，這種方式顯然不能滿足現代企業管理的需要。在沒有解決數據及時采取、迅速傳遞這個問題前，只好設立機構，增加管理人員。因此可以這樣講：中國大多數企業是“人治”，而且也只能是“人治”。如果要從“人治”轉變為“法治”必須建立在“確鑿的證據”上，也就是說必須建立在準確的數據和及時傳遞基礎上。
    由此可見，中國企業管理的方方面面，影響目前管理質量和效率的最重要的是數據的準確和傳遞速度。
    對于企業決策需要及時傳遞數據的問題，我們可以通過計算機網絡、互聯網，這方面的問題可以得到很好的解決，就不在論述了。
    企業基礎數據需要經過“臺階”逐漸達到準確
    企業數據大致分兩類：靜態數據，如產品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等；動態數據，如計劃要求，實際完成、庫存量、應收帳款等；靜態數據又可以分為兩種，一種是基礎數據，包括產品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等，第二種是控制數據，包括各種消耗定額、技術指標、質量指標、有效期、最大庫存量等。大家都知道，計算機系統中如果輸進去的數據準確，產生的結果就很有價值，如果輸進去的數據不準確，產生的結果就會出現問題。尤其是基礎數據，它是ERP系統運行能否成功的關鍵問題。在如何保證基礎數據的準確問題上，和佳“ERP”系統采用了與其他ERP系統不同的方式方法。
    我們把基礎數據按中國企業管理職能分為五個部分，即產品管理、工藝管理、設備管理、人力資源管理和定額管理，分別對應企業的產品設計部門、工藝管理部門、設備動力部門、人事勞資部門和各種定額管理的職能部門。這樣做的目的是把維護基礎數據準確性與部門職責聯系起來，用企業的制度這個“法”來確保數據的準確性。這與CAD、CAPP、PDM在企業的應用直接聯系在一起。當產品結構發生變化或工藝路線出現調整，這些部門完成本職工作的同時，也對數據庫中的數據進行了修改。
    企業管理最難的要數定額管理了。在要求精細化管理企業的今天，定額管理顯得更加重要。因為定額的準確直接牽扯到計劃能否準確制定和執行，領投料是否得到控制，采購是否準確和及時等等。然而如此重要的控制數據，在目前中國企業管理中是相當薄弱的。以工時定額為例：產品總裝要以裝配工時決定部件的配套時間，部件裝配要以工時決定零件的配套時間，零件加工要以加工工時決定工序間的銜接和設備的能力平衡，同時又是成本核算中直接人工計算的依據。對于產品結構復雜、零件加工工藝復雜的企業來將，工時定額的測定、整理、調整工作量非常大，靠企業配置的定額員用手工來做，是不可能完成的。ERP系統實施時，企業反映問題最大的就是定額無法準確提供。因此現行定額與科學合理的定額之間存在差距。ERP系統對這個問題的處理方式是“剛性”的，企業要提高管理水平，必須提供準確的定額，否則，目標就達不到。和佳“ERP”系統采用了“柔性” 的設計，它允許企業第一次輸入的定額就按現行定額，在這樣定額標準下，制定計劃，投領料，但在實際發生的環節，任任真真的進行記錄，甚至為此建立相應的“法”，如“流動卡制度”。經過若干輪的生產，就會建立一組定額與實際發生的對比數據，并對其進行分析，建立第二批定額數據。如此經過若干次對定額的調整，定額就會變的科學合理。這些步驟相當于在現行定額與科學合理定額之間，搭建了若干“臺階”，幫助企業在定額管理問題上實現科學管理。在企業數據上尤其是控制數據，許多都可以采用這樣一種思路或方法來解決準確性問題，如最大庫存量、定貨點數量、安全庫存量等。
    企業業務流程需要經過“臺階”多次重組達到科學合理
    業務流程重組是一個非常時髦的詞，許多觀點認為實施ERP必須進行業務流程重組。
    國外的ERP系統是經歷了國外許多成功的企業運行，確實積累了市場運作環境下成功運行的經驗。目前這些軟件采用的方式是通過管理咨詢公司的介入，對企業作全面的診斷，了解問題，分析問題，提出一套完整的解決方案。企業按方案對各項管理流程和組織機構調整以后，在通過軟件將優化的流程固化，達到提高企業管理的目的。實際上隨著經濟全球化的趨勢加快，市場瞬息萬變，。當市場情況發生變化，管理目標和業務流程需要調整，這種被固化在軟件中的業務流程如何進行改變，根據什么進行改變，這都是非常重要的。動態多變的市場要求企業的業務過程有較好的柔性，能根據環境的變化及時調整其業務流程，使之真正能起到應有的作用。然而，現有的ERP系統的柔性較差，還不能很好滿足這一要求。僵硬的信息系統與動態多變的市場、頻繁的業務流程重組將成為今后的一對重要的矛盾。這也是許多企業花了幾百萬人民幣得到的管理咨詢報告而將其擱置一邊的原因之一。
    這些重組業務流程的方案在中國的企業管理中實施成功率不高的另外一個原因，是因流程調整，管理機構扁平化帶來的人員崗位調整。這種調整對私營企業、會好辦一些，對國營企業、有時甚至是合資企業、股份制企業都比較難辦。調整機構和人員是企業最難辦的問題。
    為了解決這一矛盾，和佳公司提出了企業動態建模的思想。企業動態建模的目的是讓用戶用自己熟悉的方式，根據其公司內部和外部環境的變化，最快、最好地建立公司的業務控制模型、業務功能模型和業務過程模型，或對它們進行調整，以期在無法預測的持續、快速變化的競爭環境中求得生存和發展。
    在企業動態建模中，主要體現了兩個思想：一是在生成某公司的特定模型時，充分利用最好的實例知識和實踐經驗，表現在企業參考模型的使用；二是在動態變化的公司中，公司的信息系統能夠適應公司環境等的快速變化，表現在企業動態建模工具——企業建模工具的使用。但這種企業動態建模模式會不會保護企業管理中低效、浪費、遺漏等落后一面呢？目前軟件技術中“管理架構”、“構件”的應用已經比較普遍，可視化流程調整也已經實現，要避免保護企業管理中低效、浪費、遺漏等落后一面的關鍵在于：對被暫時固化在軟件的流程在執行時，建立效率分析和成本分析，利用分析結果，由企業作出對效率不高、成本較高的環節（作業）進行調整的運行機制，發揮企業的主動性，用軟件構建的臺階，逐步從企業管理現狀達到實現現代化管理的目標，規避實施風險。
    總之，中國企業目前的現狀到現代化企業管理目標之間，高度存在一定的差距。這個高度我們是“跳過去”，還是在高差之間搭建幾個臺階，沿著臺階一步步走過去，雖然實現的目標相同，可是采用的方法卻不同。哪一種方法能夠使企業實現這個目標，且成功率高呢？我們的看法后者可能更適合中國的企業。

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