德國霍曼公司是歐洲最大的門業(yè)制造公司，1999年進入中國，并注資770萬歐元設立了霍曼（北京）門業(yè)有限公司，建廠之初，霍曼公司的德國總部便要求北京工廠實施ERP系統(tǒng)。與國內很多企業(yè)急于通過成功實施ERP來作為提升管理水平的標志不同，霍曼（北京）則是以一種平常的心態(tài)來對待：對ERP實施的成與敗沒有作為一個令人緊張或激動的話題來關注；對實施的進度也未要求緊催慢趕；在ERP軟件的選型上更是以一種很現實的方式選擇了中國本地廠商。
“我不認為對企業(yè)而言在長時間內存在一個非常理想而又穩(wěn)定的信息系統(tǒng)，”10月12日在位于北京經濟技術開發(fā)區(qū)的霍曼公司，IT部經理胡瑞英這樣告訴記者。“因為包括ERP在內的企業(yè)IT系統(tǒng)都有一個與企業(yè)自身成長相結合的問題。今天成功的IT系統(tǒng)，明天可能就不行了，企業(yè)IT系統(tǒng)經常的調整和完善是正常的。所以也沒必要拘泥于IT系統(tǒng)在某一時間段上出現的問題，能朝解決問題的方向走就行了。”
“也正因為一勞永逸是不可能的，所以我們在選擇IT系統(tǒng)時更關注的是實用。這也是我們選擇ERP軟件的主要原則。”
ERP軟件選國產
“霍曼公司的德國總部，采用了一家瑞典公司的ERP軟件，但霍曼并未要求其在全球的工廠統(tǒng)一ERP系統(tǒng)，這是因為不同工廠生產的產品并不一樣，自動化水平也有差別。”胡瑞英表示，“但由于建廠之初，霍曼（北京）的IT環(huán)境中主服務器要與德國總部保持一致，所以我們也用了IBM公司的AS/400，這樣我們選擇的ERP軟件必須要基于此硬件平臺。經過咨詢，IBM公司給我們推薦了四家基于AS/400的ERP軟件，其中兩家國外廠商是SSA和JDE，兩家國內的則是開思與和佳。”
“由于SSA公司在當時的業(yè)務已呈現出萎縮的態(tài)勢，我們最先排除了SSA。而后面三家廠商的選擇頗費心思，我們參觀了他們推薦的已經實施或正在實施ERP的企業(yè)用戶，其中包括采用JDE軟件的天津通用半導體，以及使用和佳軟件的北京圣德制藥有限公司與中國貿促會下屬的國際仲裁委員會，開思方面則主要在公司看了演示。通過比較，我們發(fā)現天津通用半導體實施了5年的JDE ERP很成功，但由于自動化程度比霍曼（北京）的工廠要高出不少，在流程方面差異較大，再加上JDE能夠提供客戶化的服務要少一些，且價格昂貴，所以我們又放棄了JDE。這樣就把目光集中在了兩家本地ERP廠商。”
“由于開思當時的軟件處于轉型期，ERP系統(tǒng)正在由DOS界面往Windows上轉，而和佳剛剛又簽下了世界銀行的項目，所以最終我們選了和佳，并簽定了實施22個模塊外加咨詢、服務的合同。”
從2000年12月霍曼（北京）開始正式實施ERP，到今年10月為止，全部20多個軟件模塊中大半已開始實施，不少模塊已取得了不錯的效果。
模塊有先后
霍曼（北京）與和佳在1999年底就簽約了，但2000年底才正式開始實施，主要原因是其間從歐洲進口的很多生產設備需要較長的時間才能運到中國并安裝調試到位。在計劃實施的20多個ERP模塊中是有先后次序，2000年12月最早開始上手的是系統(tǒng)控制、帳務與報表、采購、銷售和庫存管理幾個模塊；2001年5月產品管理、工藝管理、生產計劃、物料需求計劃、車間作業(yè)計劃；2001年8月起，又開始實施了第三批模塊：質量、設備和人力資源管理，以及工資核算；2001年9月開始的第四批模塊是：應收、應付帳款和固定資產管理與成本管理；目前還沒有開始著手的是能力需求計劃和資金需求計劃。
之所以按照這樣的次序來實施，胡瑞英表示：“前兩大塊是整個ERP系統(tǒng)的核心部分，前者包括了財務和進銷存管理系統(tǒng)，而后一部分則涵蓋了生產系統(tǒng)，第三和第四部分的前后次序倒不太重要，因為它們和尚未開始實施的第五部分一樣都屬于輔助模塊。”其實在非生產類的企業(yè)實施ERP時，第二部分的模塊就不需要了。
談到下一步的打算，胡瑞英表示要把現有的ERP系統(tǒng)實施完，有些用起來還不太順手的模塊要修改。除了ERP系統(tǒng)外，上一套新的OA系統(tǒng)也很必要，和佳也為此做了一個工作流模塊的計劃準備加進去。不過胡瑞英在進度上似乎也并不著急，“成熟一個，再發(fā)展一個。”
新企業(yè)不需BPR
“客觀地講，霍曼（北京）實施ERP的難度要比普通企業(yè)來得小，因為新企業(yè)不需要業(yè)務流程重組（BPR），也就不涉及因為BPR而帶來的體制變革和管理變革等諸多問題。”霍曼（北京）與和佳簽約ERP時，工廠才剛剛成立，人員不多，目前也只有100余人，在管理方面基本上沿襲了霍曼在歐洲的工廠模式，在剛開始推行ERP時，碰到的來自公司內部管理方面的阻力并不大，僅僅是隨著各個模塊軟件逐步投入運行，各個部門的文字錄入工作量會有所不同，處于流程兩端的采購和銷售部門在數據輸入方面與以前相比工作量沒有減少，而其他部門如財務和倉庫等工作量減輕了一些。
“不過銷售和采購部門并未因工作量比別人多而感到心理不平衡，因為采用ERP后在數據安全和一致性方面有了很大提高，這對銷售工作有不少幫助。而在此前在手工操作時，銷售人員經常會為合同號這樣的小事相爭。對于采購部門而言，也杜絕了貨還未到就付款的情況出現。”
與國有企業(yè)信息化推進中很重要的因素“領導重視”類似，在霍曼（北京）工作的胡瑞英認為“老板重視”也非常重要，比如現任德國總經理魯爾根（Jurgen Ruppel）就直接下令所有銷售人員必須使用ERP系統(tǒng)中的銷售模塊，從此在銷售部門很快就取消了手工。
生產模塊最棘手
與老企業(yè)在實施ERP時最頭疼的是管理問題不同，令霍曼（北京）最為棘手的是生產模塊。“本來我們一開始都覺得不就是做門嘛，能難到哪？后來發(fā)現沒那么簡單。因為在德國的工廠發(fā)貨時通常都是整套系統(tǒng)一塊發(fā)，而國內的客戶大都是先要門框，再要門扇，而且時間間隔不能確定，這樣會增加很多出錯的機率，為此我們要求和佳做了許多客戶化的工作，修改了不少軟件。另外更棘手的是在ERP系統(tǒng)已下達了生產指令后，客戶此期間突然取消或調整訂單，遇到這樣的局面只能對ERP流程作出手工調整，畢竟ERP系統(tǒng)也是為人服務的，而客戶更重要。
電子商務沒有用
霍曼（北京）現在有兩條生產線，一條生產平開門，一條生產分節(jié)提升門。由于產品質量過硬，科技含量高，銷售日漸紅火，并在國內的市場占有率和知名度方面都達到或超過了預期的目的。也許因為霍曼（北京）所有產品幾乎都集中在大的項目和工程上，胡瑞英表示，“電子商務目前對我們來說基本上沒什么用處，我們在國內的網站主要起到宣傳自身的作用，沒有設置電子商務的功能。因為我們不承接小數量的定單，如果你在網站上設了電子商務功能，人家來訂，你又不能滿足客戶要求反而會影響公司形象；而對于大的定單我們更愿意采用傳統(tǒng)的方式，面談、一塊在合同上簽字總是很塌實的。”
結束語
在談及ERP時，胡瑞英的神情總是輕松和愉快的，因為在她看來，只要在實施過程中能真的用起來，并一點點取得進步就行了，不要太過于注重結果。在“快樂實施ERP”這一點很容易讓人聯想起米盧教練“快樂足球”的踢法。她還講了一件有趣的事：在德國非常暢銷的霍曼家用門都是簡潔而樸實的，而在中國卻是多些色彩和修飾的門賣得最好。胡瑞英覺得她本人更喜歡樸實的那種門，就象對包括ERP在內的IT系統(tǒng)態(tài)度一樣，實用就好。
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