通過前幾年各階層、各領域的廣泛宣傳，中國的制造企業對管理信息化的熱情高漲，但隨著ERP實施成功率不高的現實表現，企業又逐漸冷靜下來，非常多的企業之所以猶豫、徘徊就是因為這個問題。同時，從事企業管理信息化的IT人員也在疑惑：ERP是市場真實的需求，但真正做起來卻非常艱難，甚至軟件公司的生存都存在問題，我們的行業選擇是不是錯誤？根據我多年的體會，企業用戶和軟件公司疑惑的真正癥結在于如何提高ERP的實施成功率。
    企業信息化實施的生態鏈涉及到三個主要環節，第一個環節是軟件公司，他為信息化提供產品；第二個環節是實施團隊，這個實施團隊一種是專業實施公司，另一種是軟件公司的實施部門；第三個環節就是企業自身。在三個環節當中如果有任何一個環節出現問題而不能很好地解決，實施成功就肯定會有問題。那么我們現在看每一個環節當中存在哪些問題，如何影響實施成功率呢？

    一、來自企業自身的問題

    首先看企業，企業要想實施成功你必須要衡量這樣兩個問題，第一，企業是人治還是法治，有沒有完整的制度和規范的流程。實施ERP系統必定要牽扯到業務流程的調整，這種流程調整帶來的方方面面的沖擊，企業是否能夠承受得了，因為ERP系統實施大家都知道，它實際上是一種權利的再分配。第二個問題，你企業管理的基礎是否扎實，能否滿足計算機系統對基礎數據的運算要求。

    1) 企業是人治還是法治

    新中國的工業，主要是在我國第一個五年計劃由前蘇聯援建156個大型企業后逐漸形成的，同時期的企業管理理論也在我國開始了積極的、有意義的探索，并初步形成了我國計劃時期的企業管理模式。經過六十年代、七十年代各工業主管部門的不斷努力，我國企業的管理水平有了很大的提高，為中國的經濟建設作出了很大貢獻。即使在今天，我們翻開所有國有大型企業的管理制度匯編，都會發現，目標非常明確、流程非常清晰、制度非常嚴謹，也就是說中國企業管理也有法，而且也想法治，現在有許多人講國有企業管理水平差是欠公正的。為什么我們的企業又存在管理效率低下，成本難以控制等落后的現象呢，關鍵是這些法，沒有得以認真地執行，沒有實現真正的法治。中國加入世貿組織后，從市場經濟環境下生存與發展的的角度看，企業運用ERP系統提高自身管理水平是大勢所趨，體制創新、技術創新、管理創新是必須的，而現代化的管理工具的應用也是必然的。
    我在各種信息化培訓的場合，經常舉企業生產調度會的例子，它是企業管理存在問題和矛盾表現最充分的場合。每一個企業幾乎都有調度會制度，一些大型的企業集團更是每天都保持召開調度例會，而每周則有主管生產的副總經理親自主持周例會。如果生產管理出現問題，還會有專題會、現場會等等。諸如此類的會議所討論的基本上都是一些材料短缺、工序銜接、生產進度等問題，偶爾也有技術、檢驗、設備問題。參加會議的人有各調度部門、生產單位、供應部門、技術部門、質量部門、設備能源運行部門的負責人和相關人員。當調度會出現的問題可能涉及到本部門時，參加會議的人員就開始尋找各種理由為自己開脫。作為會議的主持人對責任劃分的依據，往往是聽辯解，聽調度人員匯報，靠經驗分析、協調、有時是不講理地處理。分析這種現象，根本原因就在于：一是基礎管理沒有理順，包括技術管理、供應管理、計劃管理、質量管理、定額管理等；二是有沒有準確的、及時的、量化的現場數據支持職能部門作出決策。

    2) 企業管理的基礎是否扎實

    企業的基礎管理薄弱很大程度上反映在基礎數據的統一、準確、及時更改上。
    企業數據大致分兩類：靜態數據，如產品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等；動態數據，如計劃要求，實際完成、庫存量、應收帳款等。靜態數據又可以分為兩種，一種是基礎數據，包括產品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等，第二種是控制數據，包括各種消耗定額、技術指標、檢驗指標、有效期、儲備定額等。下面是一個生產計劃的示意圖：
     
   

生產計劃示意圖

    生產計劃的安排，就是從交貨期開始，沿返工藝路線順序（裝配工藝、加工工藝），在企業作息時間坐標上，把部件--零件--工序依次展開，形成裝配計劃、加工計劃、投料計劃、采購計劃，同時生成設備生產計劃、刀夾量輔計劃、外協外包計劃、成本計劃及資金需求計劃。在計劃形成的過程中大家可以看到，基礎數據準確對計劃編制的準確起著至關重要的作用。這些數據包括，材料消耗定額、加工工時定額、設備工時定額、刀夾量輔消耗定額、能源消耗定額、儲備定額等等。其重要性還表現在領投料是否得到科學控制，企業采購活動是否準確和及時、生產準備是否充分以及外協外包的合作伙伴、供應商能否合理安排自己的計劃等等。然而如此重要的控制數據，在目前中國企業管理中是相當薄弱的。以工時定額為例，產品總裝要以裝配工時決定部件的配套時間，部件裝配要以工時決定零件的配套時間，零件加工要以加工工時決定工序間的銜接和設備的能力平衡，同時又是成本核算中直接人工計算的依據。對于產品結構復雜、零件加工工藝復雜的企業來說，工時定額的測定、整理、調整工作量是非常大的，靠企業的定額員用手工來做，是很難完成的。從五、六十年代開始，中國的企業就試圖用各種各樣的方法搞準這些基礎數據，但遺憾的是，至今依然沒能解決這個問題。
    大家都知道，如果在企業計算機系統中輸進去的數據準確，產生的結果就很有價值，如果輸進去的數據不準確，計算機系統就會數倍的產生錯誤，它所造成的損失是不可估量的。ERP系統實施時，企業反映問題最大的就是定額無法準確提供，因此也就成為ERP系統運行能否成功的關鍵問題。
    所以企業在規劃自己的系統時要以我為主，要考慮自己企業的今天、明天，考慮行業的今天、明天。建議信息化建設分成三步：
    1，在企業戰略定位的基礎上優化業務流程和組織結構；
    2，數字化這些流程、制度和職責；
    3，選擇和定制適合自己的軟件產品和實施伙伴，并形成長期的合作關系。

    
    二、來自軟件公司的產品問題

    對于軟件公司也存在著兩個主要問題。第一個問題，你的軟件產品能否符合企業管理的要求，甚至能否符合企業管理原理的要求。在企業市場競爭日益激烈的今天，企業內部的管理，包括供需鏈的管理越來越需要強調計劃性，特別是要強調計劃的準確性、及時性、可靠性和全面性。ERP系統不是以財務為中心，也不是以生產為中心，ERP其實就是一個工具、一個助手，這個助手的靈魂就是 -- 計劃。在確定目標后，計算機系統提前、自動地將與之相關的所有工作規劃出來，將做什么、做多少、什么時間、在哪兒做、誰來做、為什么做這些內容，完整、精確、快速、全面地計算出來，使每一個相關單位和人員提前了解和按時做好規定應該完成的工作，確�？偰繕说膶崿F。這才是ERP系統真正的價值所在。下面我們看企業計劃管理中的一個示意圖：
     
   

生產計劃管理流程圖

    然而目前的ERP系統不是這么管的。這里我舉個例子，今天的ERP大家都有這樣一個共識：ERP-MRPII-MRP-BOM， BOM-物料清單是支撐ERP系統運行的基礎。對于BOM大家都知道，有什么工程BOM、制造BOM、成本BOM，還有什么狹義BOM、廣義BOM、擴展BOM等等很多很多的BOM，其實企業沒有BOM，或者講企業對與生產有關的數據不是這樣管理的。產品結構、技術要求和材質歸設計部門，工藝規程（包括材料規格、設備類型、工藝裝置、切削工具、量具、輔料、加工工時等）、工藝路線歸工藝部門，依此歸口，這樣才能徹底解決問題。為什么有那么多的BOM，就是因為這樣組織制造數據的方法滿足不了日益擴大的應用需求。從另外一個層面上來講，ERP系統大家都知道，有銷售管理、采購管理、成本管理等等，但是作為企業管理基礎的基礎――技術管理，ERP系統當中沒有。技術管理包括了產品結構管理，工藝管理，標準化管理，質量標準的制定管理、計量管理、文檔管理等等，這些問題恰恰在ERP系統中是一個被忽視的角落。所以由于BOM的混亂為實施成功帶來了很多的問題。好在現在有PDM，PLM在技術管理方面做了一個補充。這就說明軟件本身對實施成功也有一定的影響因素。

    為什么會產生這樣的問題呢？

    六十年代中期，MRP誕生時，它在企業只是一個局部應用，不象今天企業管理軟件要強調業務流程、強調控制、強調職責。當時的計算機處理能力非常弱，為了解決物料需求的計算，只需要把與之相關的制造數據集合在一起就行，也就是把產品結構、提前期（企業也沒有提前期）、批量、采購信息集合在一起，便于當時計算能力很弱的計算機系統運算就可以，沒有考慮過多。后來隨著企業應用需求和應用領域的擴大，形成了銷售、采購、成本、財務、供應鏈、客戶關系等今天的應用。但BOM、MRP這部分沒有原理和結構性的改動，一直沿用到今天。這也是按職能分工的企業在組織這部分數據時非常困難的原因之一。所以制造數據的組織和維護一定要結合目前企業職能的分工，象銷售管理歸銷售部門、財務核算歸財務部門一樣，產品結構、技術要求和材質歸設計部門管理，工藝規程（包括材料規格、設備類型、工藝裝置、切削工具、量具、輔料、加工工時等）、工藝路線歸工藝部門管理，這樣才能徹底解決問題。
    因此，一些軟件把基礎數據按中國企業管理職能分為五大部分，即產品管理、工藝管理、設備管理、人力資源管理和定額管理，分別對應企業的產品設計部門、工藝管理部門、設備動力部門、人事勞資部門和各種定額管理的職能部門。這樣做的目的是把維護基礎數據準確性與部門職責聯系起來，用企業的制度這個法來確保數據的準確性，并與CAD、CAPP、PDM在企業的應用直接聯系在一起。當產品結構發生變化或工藝路線出現調整時，這些部門在完成本職工作的同時，也對數據庫中的數據及時進行了相應修改。

    ERP軟件為了能夠降低實施風險，應具備這樣四個特性：

    第一是軟件的柔性化特性

    柔性化是企業信息化建設能夠實施成功的重要保證。在動態競爭環境下，企業對業務處理的速度、反應要求很高，而且一定要按照市場地變化不斷地調整業務流程。不同的行業，不同的企業，甚至一個企業在不同的產品、不同的時間下，制定的業務流程會有很大的差別。而目前ERP系統作為一個產品，要滿足如此復雜、多種多樣的業務流程是非常困難的。企業管理流程越來越趨于個性化，企業管理軟件也必須滿足、適應這種個性化定制的要求，已經不是一個標準業務模版包打天下的時代了。包括SAP也推出自己新的平臺，從過去1200多種參考模型，改變到現在5000多種業務流程。這種改變意味著可以提供更靈活、更精細、更個性化的系統滿足企業的應用需求。
    為了解決這一矛盾，一些軟件公司提出了企業動態建模的思想。

業務流程設置
     
   
審批流程設置

    企業動態建模的目的是讓用戶按自己熟悉的方式，根據其公司內部和外部環境的變化，以最快、和最為合理的方式建立公司的業務控制模型、功能模型和過程模型，或對它們進行相應調整，以期在無法預測和快速變化的市場競爭環境中求得生存和發展。

    在企業動態建模中，主要體現了兩種思想：

    一是在構建企業的特定模型時，可以充分利用最好的實例知識和實踐經驗，整合在企業管理模型中；二是在企業業務動態變化時，其信息系統能夠適應這種快速變化，表現在企業動態建模工具的使用上。
    但這種企業動態建模模式會不會保護企業管理中低效、浪費、遺漏等落后的一面呢？目前軟件技術中管理架構、構件的應用已經比較普遍，可視化流程調整也已經實現，要避免保護企業管理中低效、浪費、遺漏等落后一面的關鍵在于：對被暫時固化在軟件的流程在執行時，建立效率分析、質量分析和成本分析，利用分析結果，使企業對效率不高、質量低下、成本較高的環節（作業）進行調整，建立分析-自我調整的運行機制，發揮企業的主動性，用軟件構建的臺階，逐步從企業管理現狀達到實現現代化管理的目標，規避實施風險。 

流程執行效率分析

    另外對于軟件公司來講，柔性化設計解決了企業信息化建設過程中的最大難點－快速實施問題，提高應用軟件行業在市場競爭中的核心競爭力。

    第二是軟件的智能化程度

    上面提到，企業管理最難的要數控制數據的管理了。在要求精細化管理企業的今天，定額管理顯得更加重要。因為定額的準確直接牽扯到計劃能否準確制定和執行，生產成本是否得到有效控制，采購是否準確和及時等等。然而如此重要的控制數據，在目前中國企業管理中是相當薄弱的。ERP系統實施時，企業反映問題最大的就是定額無法準確提供。因此現行定額與科學合理的定額之間存在差距。
    傳統的ERP系統對這個問題的處理方式是強加在企業身上，企業要提高管理水平，必須提供準確的定額，否則，目標就達不到。在這個問題上，只有利用ERP智能化的功能才能保證基礎數據的準確。ERP系統如果運用了智能化 的設計，允許企業第一次輸入的定額就按現行定額，在這樣定額標準下，編制、下達計劃，投領料。但在實際發生的環節，認認真真地進行記錄，甚至為此建立相應的制度來保證。經過若干輪的生產循環，就會建立一組現行定額與實際發生的對比數據，并對其進行分析、調整，建立第二批定額標準。如此經過若干輪對定額的調整，定額就會變的科學合理。這些步驟相當于在現行定額與科學合理定額之間，搭建了若干臺階，幫助企業在定額管理問題上實現科學管理。在企業數據上尤其是控制數據，許多都可以采用這樣一種思路或方法來解決其準確性問題，如各種消耗定額、儲備定額等。

定額調整

    智能化的調整思路還可以使用在業務流程的運行效率上，我們把業務流程中的增值環節和非增值環節的各種情況設定一組比值，由計算機系統自動按照設定的條件，從積累的數據當中做出分析，考核部門、人員的績效，考核制度及業務流程的制定合理性。

    第三是軟件能否為企業帶來精細化管理

    在動態競爭環境下，企業經營者的思維方式要從不計成本消耗、不計效率的粗放型經營轉變到建立計算投入、產出和資金使用效率的精細化管理的觀念，這種管理理念一定要貫穿整個供需鏈。
    １、精細化的計劃編制。傳統ERP系統計劃編制的方法是主生產計劃解決產品級的計劃編制，物料需求計劃解決的是物料級的計劃，車間作業計劃解決的是工序級的計劃，生產計劃分成三個步驟，這樣的編制方法在動態競爭環境下就會影響到企業的競爭能力。例如，當銷售人員在同客戶談判時，如果談到交貨期時，銷售人員能否根據企業的有限能力和物資儲備，準確回答客戶的要求？這顯然是非常困難的。動態競爭環境下的計劃編制方法一定是瞬間完成，而且是根據企業的有限能力、有限儲備，直接作到工序級，只有作到工序級，才能了解所有工序級的資源需求、對外協作計劃、和資金預算等等。
    ２、精細化的預算編制。盡管企業預算管理是十分重要的，但目前企業預算編制的方法和內容已經遠遠不能滿足動態競爭和精細化管理的要求。企業編制預算的主要目的之一是進行資金控制，因此預算編制中固定費用和變動費用部分在計算機系統的幫助下一定要細分。尤其是過去由于分攤的制造費用和管理費用，因為在分攤的這部分費用中掩蓋了許多不合理的開支和浪費。
    ３、精細化的生產管理及成本核算。上面提到生產計劃的編制做到精細化，計劃內容已經是有限能力下的設備操作計劃了，計劃的內容會非常詳細。在執行計劃的過程中同樣需要精細化的管理，包括生產進度、操作者、實際加工時間、設備開動時間、物料及輔料實際消耗等。這些內容的精細化管理除了可以使生產指揮者適時了解生產進度外，還有更重要的是，通過這些生產管理的數據積累，為智能化的控制數據的修訂打好基礎，同時利用這些數據進行工序級的成本核算，只有作到了工序級的成本核算，才能有效的控制生產成本和杜絕浪費。
    ４、精細化的質量管理。首先要由設計部門和工藝部門確定工序級的技術要求和工藝參數。在生產加工過程中，詳細記錄檢測結果，包括操作者、廢品數量及原因、疵品數量及原因、疵品處理結果記錄。利用這些數據的積累，分析質量原因，改進設計和工藝，同時建立崗位培訓和業績考核，控制和降低質量成本。
    ５、細化企業管理制度的編制、實施、控制、檢查、激勵。做到制度到位、業務流程清晰。在業務流程環節、崗位上建立成本和效率的數據積累分析。

    第四是軟件能否為企業實現動態管理

    在動態競爭中更要考慮動態數據。例如上面提到的企業預算管理，當實際經營方案和模擬經營方案確定后，系統可以根據基礎數據進行一系列的運算，計算出在時間坐標上的企業預算，包括固定部分和變動部分，這些預算是指導企業資金運作的依據。當企業經營計劃發生變化時，比如銷售定單增加或減少，產品內容發生變化，預算應該立即變化并且用新的預算控制企業資金的支出。這種預算的管理方法在手工編制預算情況下是不可想象的，但在計算機系統的幫助下可以作到。這種方式就是動態預算編制和控制。
    動態管理還可以被用于企業的資金流動分析和部門、個人考核上。企業的資金是以多種形態存在的，如銀行存款、應收帳款、應收票據、成品存貨、在制品、疵品、廢品、原材料及外購物品、采購在途、應付帳款、預付款等等，以前大家關心的是量，而很少關心其流速。實際上這種流速更能反映企業管理存在的問題和經營風險，更能反映部門或個人的管理業績。比如成品流出速度降低，說明銷售環節或市場需求出現問題，管理者應立即進一步分析原因加以改進。如果企業資金在上述資金形態間的流速能夠保持同一個水平或相近，說明企業的運轉是正常的。

    三、來自實施團隊的問題

    第三個方面就是實施團隊，實施團隊的人員和知識結構對實施成功是一個非常重要的因素。實施人員是否對企業管理甚至是企業管理原理要有足夠的認識。第二，他是否對實施軟件的管理原理，管理機制有非常熟悉、清醒的了解。因為許多實施過程中出現的問題，不一定是軟件問題，有可能需要從制度上加以解決。第三，實施人員的協調能力和組織能力在實施過程當中是否能夠適應。這些都是實施團隊在信息化建設當中至關重要的。因此，軟件公司、實施團隊、企業用戶本身是實施ERP，提高實施成功率非常重要的環節，只有把這三個環節的問題解決好了，那么才能夠提高ERP的實施成功率，才能使ERP進入普及時代。
    ERP產品的發展趨勢已經非常明朗，就是平臺＋構件。企業管理建模平臺+業務構件方式為企業和開發商提供了前所未有的軟件生產率，業務建模直接從管理和業務出發，通過模型來驅動應用構架，簡化和集成各類業務系統，從根本上提升軟件的開發、發布和維護效率，真正實現企業信息化過程中的用戶參與、快速建模、快速應用、靈活調整，大幅度提升管理系統實施應用的成功率及投入產出比；同時改變軟件公司的經營模式。易實施、易使用、先進的企業管理技術和先進的計算機技術越來越成為軟件公司的努力目標。
    誰真正掌握了可裝配的軟件構件化技術，誰就將掌握ERP市場的未來。

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本文標題：李力：誰將掌握ERP市場的未來

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