ERP和BPR是相互獨立地發展起來的。但現在，它們走到了一起。
ERP發展到今天，其內涵已相當豐富。但是它的核心仍是MRP。MRP是一種模擬技術，根據生產計劃、產品結構文件和庫存記錄，對各種物料進行計算，指出何時將會發生物料短缺，并給出建議，以最小庫存量來滿足需求，避免物料短缺。以這種邏輯為核心發展起來的ERP理應順利地應用于廣大的企業。但是，20多年來，ERP 在中國的發展卻不是一帆風順的，具體實施起來有很多困難。
那么，如何才能搞好ERP的實施和應用？人們對此進行了分析和思考。
持肯定態度的人們指出，實施ERP是一把手工程，企業高層領導的期望、支持和參與程度是ERP成功與否的關鍵因素。因為實施ERP不能把手工系統的工作方式照搬到計算機系統，這就必然伴隨人們（包括企業領導和廣大員工）思維方式和行為方式的改變。而只有企業高層領導下決心，才能堅持這種改變。
持否定態度的人干脆說，ERP不適合中國企業的管理狀況。
但這兩種看來截然不同的意見客觀上都是指出實施應用ERP的困難在ERP之外。那么在哪里呢？在BPR！所不同的是，前者認為實施ERP，必須伴隨BPR。有了BPR，ERP才能成功。對于后者，人們自然會問，難道中國企業的狀況不能改變嗎？其實，隨著中國加入WTO，很多事情是一定會改變的。所以，后者反對的首先是BPR，然后才是ERP。
BPR可以使企業產生“奇跡般的”（dramatic）改善。但是，這種改善不能在盲目和自發的過程中實現。已有越來越多的企業把ERP和BPR結合起來做。在實施應用ERP的過程中，對BPR 的自覺性越高則事情越容易辦好。而事實上，在一些BPR的著名案例中，以計算機為工具的信息系統起到了重要作用。
很多企業ERP失敗，在于原有結構未能為BPR而變革
BPR是針對企業上下游業務流程進行重組的理念，它不是企業在原有生產模式基礎上的改善，而是一種脫胎換骨的革新，這種革新對企業來說是痛苦的，它直接關系到ERP項目的成敗。舉個例子：業務流程重組必然要涉及企業組織結構的調整，企業組織結構調整是由企業流程決定的，而不是反過來，流程由組織而定。很多企業ERP實施失敗，根本原因在于企業原有的組織結構未能為業務流程重組而變革。
企業業務流程重組不可能一蹴而就，它涉及到諸如職位、權力、利益等許多方面的重新劃分和分配，阻力相當大。但ERP的實施可以反過來影響BPR，成為企業BPR的助推器，兩者相互促進，ERP的順利實施就有了保障。
當然，拋開ERP的管理思想而談BPR，是無源之水，無本之木。企業只有吸收了ERP的先進管理思想，才會考慮進行BPR，二者是一種前因后果的關系，但又需要二者的互動磨合。
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本文標題：企業實施ERP的困難在于BPR
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