如果您已經決定要在您的企業實施ERP，接下來最自然不過的考慮就是需要什么樣的ERP。本書前面已經按照ERP的應用程度和步驟將ERP分為ERP1、ERP2、ERP3，對不同的企業來講，可能它們會是一個完整的ERP，也可能僅僅是一個實施的步驟。希望通過本節的闡述，能夠幫助您根據本企業的情況，確定您需要什么樣的ERP。
2.2.1 明確行業屬性
當我們談到企業的行業屬性時，一般按照所從事的產品類型會分為鋼鐵行業、有色金屬行業、機械制造業、電子電器制造業、汽車制造業、石化行業、制藥行業、食品行業、流通行業、服務行業等。但是，在我們考慮實施什么樣的ERP時，會有另外一種行業屬性的劃分。之所以會有這種不同的行業屬性劃分，主要是由ERP中最經典的計劃方法MRP所決定的。MRP即物料需求計劃，在前面介紹ERP123的內容時已經對其計劃方式進行過介紹，這里所說的另外一種行業屬性，就是根據企業在應用ERP時，到底是否應用MRP以及應用的程度來進行劃分的。一般可由此劃分行業屬性為離散行業、流程行業、混合行業、流通行業、服務行業等。 以下分別對這些行業及ERP123應用的考慮進行闡述。
1. 離散行業
離散行業是指制造企業中的一類企業，他們的最主要特征為：生產過程中基本上沒有發生物質改變，只是物料的物理形狀和組合發生改變，即最終產品是由各種物料裝配而成，并且產品與所需物料之間有確定的數量比例，如一個產品有多少個部件，一個部件有多少個零件，這些物料不能多也不能少。按通常行業劃分屬于離散行業的典型行業有機械制造業、汽車制造業、家電制造業等。這類企業也是在整個企業總數中占比例最大的企業，MRP這個經典的計劃方法就是從這類企業的信息化管理實踐中誕生的，由MRP發展成的ERP同樣是從這類企業的應用中產生的。
離散行業的ERP應用特征為：可以用物料清單(BOM)來準確描述產品構成，就可以用MRP來作為企業的計劃方法。因此，如果您的企業是屬于離散行業，那么您就可以先選擇ERP1完成財務業務同步管理，再選擇升級到ERP2完成銷售、生產、采購計劃管理，最后再選擇車間管理、全面預算管理等升級到ERP3實現您的完整的、生產精細化管理的ERP系統。
2. 流程行業
流程行業與離散行業的最大區別在于：生產過程中物質發生了改變，最終產品與所需物料之間的數量比例關系容易隨生產條件的改變而改變，且最終產品所需物料的種類極少，以至于可以非常簡單就計算出來。按通常行業劃分屬于流程行業的典型行業有石化行業、金屬冶煉行業、造紙行業、原料藥生產等行業。為說明這類行業最終產品所需物料的種類極少這個特征，可以分別對這幾個典型行業進行一個簡單分析：金屬冶煉行業的最大量的物料只有一兩種，如鋼鐵行業就是鐵礦和焦炭，銅冶煉就是銅精礦；石化行業基本上就是石油；造紙業通常是木材；抗生素原料藥基本上就是淀粉。
流程行業的ERP應用特征為：沒有必要、也不能用MRP來作為其計劃方法，因為其物料比較少，且最終產品與所需物料之間的關系也基本上不能用物料清單(BOM)來描述。因此，如果您的企業屬于流程行業，那么您可以先選擇從ERP1開始實施財務業務同步管理，如果有必要可以在ERP1完成之后，選擇用預算管理來代替完成您的計劃管理，從而上升到ERP2，最后再實施全面預算管理及其他功能達到ERP3，實現您的完整的精細化管理的ERP系統。
3. 混合行業
混合行業是指一般被認為是流程行業的企業中，產品包裝成本占有較大比例的一類企業。這類企業前期生產是流程的，后期包裝則是離散的。如果沒有前期“原料”生產，是通過購買“原料”來進行包裝的，則就是完全的離散行業。按通常行業劃分屬于混合行業的典型行業有制藥行業，化妝品生產、食品生產、酒類生產等行業。這類企業的前期生產與流程行業完全相同，后期生產與離散行業基本相同，但是后期有一個與一般離散行業最大的區別是混合行業的后期生產很少有半制品和在制品，這是由于這類行業的后期都是包裝，自動化程度較高，往往都能做到當天投料當天完成。
混合行業的ERP應用特征為：前期生產可以不考慮計劃管理，后期生產由于完全可以用物料清單(BOM)來描述產品，所以可以用MRP物料需求計劃來進行計劃管理。因此，如果您的企業屬于混合行業，您可以先選擇實施ERP1完成財務業務同步管理，再選擇升級到ERP2完成銷售、生產、采購計劃管理，最后再選擇全面預算管理等升級到ERP3實現您的完整的精細化管理的ERP系統。
4. 流通行業
流通行業的標志為：不進行產品生產，只進行產品買賣。其企業形態一般有物流公司、批發貿易公司、連鎖零售公司等。其中物流公司通常貨物的進出量特別大，或許還會涉及到自動化倉庫的管理，所以業務管理上會有一些特殊要求。同樣，連鎖零售公司也是一種相對特殊的零售運作方式，也會有一些獨特的管理方式。
流通行業的ERP應用特征為：不管是什么形態的企業，都完全可以選擇ERP1來進行財務業務同步管理，都完全沒有必要應用MRP。因此，如果您的企業屬于流通行業，您可以先選擇實施ERP1完成財務業務同步管理。然后，假如您的企業是物流公司或連鎖零售公司，則要考慮選擇更專業的管理軟件來完成您的計劃管理，從而提升到ERP2。而如果是普通的批發貿易公司，則可以選擇預算管理來替代您的計劃管理升級到ERP2。最后再選擇全面預算管理等升級到ERP3實現您的完整的精細化管理的ERP系統。
5. 服務行業
服務行業與其他行業最大的區別就在于沒有產品，或者說其產品是一種服務。在這種形態下，通常意義的采購管理、庫存管理和銷售管理都完全不一樣了。所以服務行業對于ERP的應用來講，確實是一個特殊的行業。典型的服務行業如銀行業、酒店業、旅游業、電信業、餐飲業等。
服務行業的ERP應用特征為：由于不涉及產品，采購的只是一些用品，銷售的是一種服務，所以基本也可以應用ERP1。因此，如果您的企業屬于服務行業，您仍然可以首先選擇ERP1完成您的財務業務同步管理。在此之后，根據您的規模考慮選擇專門針對您的業務進行開發的專業管理軟件來升級到ERP2。最后再選擇全面預算管理等升級到ERP3實現您的完整的精細化管理的ERP系統。
2.2.2 判定管理信息化程度
企業信息化是一項革命性工程，其主要內容涵蓋企業運作的各個方面，涉及到各種各樣的概念，在談信息化的文章中更是常常出現各種英文縮寫，如表2-1所示。
或許上表中并未把所有有關企業信息化的概念羅列出來，但看起來已經讓人有些眼花繚亂的感覺了。在這樣的一堆概念下，如何來判定企業的信息化程度呢？其實所有這些概念基本上可以歸結為兩個方面的信息化內容，即生產技術的信息化和管理技術的信息化。每當談到企業信息化內容時，都應該清楚所談的是哪一個方面的內容。惟有計算機集成制造(CIMS)是這兩方面信息化的集成。然而我國目前企業的發展現狀向我們展示的是在生產技術和管理技術兩個方面的信息化程度都還很低，應該沒有多少底氣來奢談CIMS，即便是全球最發達的國家，實施CIMS的企業也是鳳毛麟角。而這里的企業管理信息化程度之所指是清晰的，就是針對管理技術的信息化程度。
當然企業生產技術的信息化與管理技術的信息化會有一些聯系，比如生產過程的自動化控制實際上可以自動采集生產數據，產品實現計算機輔助設計也可以直接提供規范的產品生產數據。然而，在沒有完成管理技術信息化的情況下，這些數據就算拿到又能放在哪里呢？在沒有完整的實現管理技術信息化的情況下，急于做接口獲取這些數據又能發揮多大作用呢？一般而言，企業都可以先分別獨立地考慮這兩個方面的信息化實施，當達到一定的程度之后再考慮對它們進行集成。
從管理技術信息化的角度來判定您企業的信息化程度，從而確定您的企業目前需要什么樣的ERP。如果您的企業目前已經完成了財務業務同步管理，也就是意味著已經完成了ERP1，則您應該朝著ERP2的目標進一步完善您的ERP，建立您的計劃管理體系。同理，如果您的計劃體系已經完成，也就意味著已經完成了ERP2，則您的下一個管理目標就是ERP3，建成您的整體信息化管理系統。顯然，這是一個簡單的原則，在實際判斷中或許會有很多需要進一步辨析的狀態。比如，財務業務同步管理的標志是業務產生的原始單據可以實時自動轉變為財務記賬憑證。如果僅僅是財務在使用計算機，采購、銷售也在使用計算機，但并沒有自動產生記賬憑證，則或許您必須重新開始ERP1。同樣，假如您的計劃體系不能實現業務關聯，即銷售計劃、生產計劃、采購計劃都是分別做的，并且與訂單無關，則您還是應該重新開始您的ERP2。更甚者，如果您只有財務在使用計算機，可能最好的方式是對財務系統進行一定的完善，同時做好您企業的數據標準化工作和管理專業化分工，為您的企業上ERP打下一個堅實的基礎。
2.2.3 定位管理瓶頸
ERP用來幫助企業管理者進行企業管理，其作用一定要體現在解決內部管理瓶頸上，為此在您上ERP時，應該分析企業的內部管理瓶頸。從大的方面來看，中國企業普遍的管理瓶頸都是在銷售管理方面。究其原因可歸結到我國的社會產業結構還沒有一個合理的分工，致使幾乎所有的企業都要面對終端客戶，這種狀況使得企業經營管理的首要問題一定是銷售管理問題，銷售管理成為企業的生死劫，而生產管理問題則不是其管理瓶頸。而如果社會的產業分工是合理的，則許多生產企業的核心問題就會轉化為生產管理問題，因為此時生產企業并不需要直接面對終端用戶(即直接與終端用戶進行交易)，他們的主要目標就是以最好的質量按時完成經銷商給的產品訂單。此時，生產管理、車間管理必然是其經營管理的瓶頸。所以就目前的情況而言，可能對于絕大多數企業來講，在上ERP時都是首先考慮要解決銷售管理問題，對于非生產企業就更是如此了。
這里不妨用一個企業實例來說明管理瓶頸問題。該企業是一家全國知名的白酒生產企業，在上ERP前由軟件供應商對企業進行了調研。結果發現內部管理最突出的問題就是生產計劃的可執行性太差，每月的生產計劃約有1/3在執行的時候要發生變更。這種變化必然造成包裝材料的積壓和浪費(近百個品種、數千種包裝材料)。同時也造成產成品積壓，交貨又不及時的矛盾，因為要的品種沒生產出來，而生產出來的產品已經暫時不要。這個看起來是生產管理的問題，但進行了認真分析之后發現，其實仍然是銷售管理問題。生產計劃之所以發生改變，是由于銷售訂單改變引起的，該企業面對數千個經銷商(當經銷商的數量大到如此時，也等于是面對終端客戶了)，已經無法確定經銷商要貨的真實性，在沒有信息化管理手段的情況下，每個經銷商的應收款和存貨已經無法核實。造成了難以控制的要貨請求，亂中生變也就成為必然。
當您決定要實施ERP的時候，一定要定位您企業的管理瓶頸，應該注意絕大多數企業都只能從ERP1開始。當然不要忘記實施ERP所需要的基礎，沒有這個基礎，就不能實施ERP，更談不上解決管理瓶頸問題。
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