１９９８年１１月，聯想的ERP項目正式啟動，軟件選擇ＳＡＰ公司的Ｒ／３系統，第一期工程聘請德勤公司及ＳＡＰ公司顧問，在北京總部范圍內實施，分為５個階段：動員與培訓階段、范圍與目標確定階段、流程設計階段、系統配置階段、測試與上線階段。第一期工程于２０００年１月５日成功上線。系統正式上線后，恰逢聯想進行戰略性拆分，因此也將原ERP系統分拆為兩套獨立的系統，即神州數碼ERP系統和新聯想ERP系統。ERP項目二期工程是指神州數碼第二期工程，從２０００年５月２７日正式啟動，主要依靠神州數碼自身的顧問隊伍實施，ＳＡＰ提供技術指導，實施范圍包括神州數碼集團除北京、香港以外的９大平臺（上海、南京、廣州、深圳、武漢、濟南、成都、西安、沈陽），２０００年１０月８日成功上線。
２０００年１０月８日，神州數碼經過連續４個多月的艱苦奮戰，ERP二期工程在全國９大平臺全部成功上線。ＳＡＰ的咨詢顧問非常震驚地表示：“像這樣僅花４個月的時間，在９個地域同時上線的ＥＲＰ項目，不僅在國內是絕無僅有的，在世界上也是罕見的”。ＥＲＰ二期工程由神州數碼自身的ＥＲＰ咨詢顧問實施完成，該工程的成功上線為神州數碼的電子商務戰略提供了堅實的后臺數據庫支持，并將全面提升神州數碼的市場決策力和競爭力。
繼聯想管理模式被美國哈佛大學列入教學企業案例后，神州數碼ＥＲＰ項目又被清華大學經濟管理學院列入成功案例教學研究。
神州數碼為什么要實施ＥＲＰ，在決定做ＥＲＰ之前都思考過哪些問題？
必要性
１．集團業務高速成長的需要
隨著企業規模不斷變大，對神州數碼的財務核算、資金流、物流監控體系提出了非常高的要求，要求信息系統提供集成的、全國范圍的、可指導業務運作的實時數據支持，原有的老信息系統已成為集團業務發展的桎梏和瓶頸。
２．迎接“新經濟”時代的到來，提升公司的核心競爭力
神州數碼要想做成真正的“百年老店”，成為國際型的成功企業，就必須縮短與國際先進企業的差距。這種差距表面看來是規模的差距，但本質是企業的管理和競爭能力的差距。具體表現在：企業是否重視核心競爭能力的培養，是否重視技術和創新能力，是否重視企業“自我學習的能力”及對企業的領導和控制能力。
３．與國際先進管理思想接軌的需要
神州數碼每年都會進行調整，業務模式的突破促使我們用一套完全集成的ＥＲＰ系統，將實踐證明的優秀的管理模式或流程固化下來，并以此為基礎不斷改進和完善，從而與國外先進的管理思想接軌。
可能性
１．實施ＥＲＰ的風險分析
ＥＲＰ的實施是一項浩大的系統工程，在進行過充分的調查考證后，神州數碼對實施ＥＲＰ的風險有了充分的認識：（１）對變革的抵抗（２）領導支持不足（３）不實際的期待（４）項目管理不強（５）變革原因說不清（６）項目隊伍技能不足（７）范圍失去控制（８）缺乏變革管理策劃（９）沒有以流程為本（１０）內部投入巨大。
２．神州數碼的風險抵御能力
面對實施ＥＲＰ的眾多風險，神州數碼有沒有管理基礎，有沒有ＥＲＰ的生存環境，有沒有“決心”推進ＥＲＰ系統？
聯想的“愛折騰”在中關村是出了名的，高速發展的聯想一直在“跑動中調整”。在聯想成功的企業文化中，“創新意識”和“學習型企業”是很重要的兩個內涵，一脈相承的神州數碼有變革管理的經驗和心理準備；聯想的管理三要素“建班子、定戰略、帶隊伍”，是聯想管理思路的核心，經過多年的市場磨練，神州數碼已經具備了一支優秀的管理者隊伍和良好的管理基礎；加上神州數碼清晰的業務流程基礎，實事求是的工作作風，雄厚的資金和技術支持，神州數碼自身實施ＥＲＰ是有信心、有決心、有能力的。
是量身定做，還是買“成衣”
在綜合考慮了各種因素后，聯想決定選用國際成熟的ERP軟件。ＩＴ行業的競爭要求ＥＲＰ系統能夠適應企業不斷的調整和長遠發展，對信息的實時性要求很高，并且由于集團性公司，管理架構復雜的特點，聯想決定選用ＳＡＰ的Ｒ３系統建設企業內部資源計劃系統。
后記
神州數碼希望通過３年～５年的時間實現業務１００％電子化，正如神州數碼副總裁兼ＣＩＯ、電子商務事業部總經理劉岳暉先生，在ＥＲＰ二期工程上線總結大會上講到：“一個企業的ＩＴ能力是指企業使用ＩＴ的能力，是企業核心競爭力的體現。推進ＥＲＰ管理，絕不僅僅是運作、商務、財務、及管理工程部的事情，ＥＲＰ的真諦所在，是公司各業務單元的員工與ＥＲＰ系統及規范的業務數據、業務流程充分融合，通過彼此間的互動、梳理和調優，使各子公司、各平臺、各事業部、各產品線的存貨及占用資金降低、周轉加快、交貨及時、服務改善、客戶滿意度提高等等，相關ＫＰＩ的改善才是我們所追求的競爭力，是公司投資ＥＲＰ的目的所在。”
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