ERP并非新話題，但爭議卻一直很大。
追根溯源，其前身MRP的概念雛形在20世紀80年代初就被引入中國，其后經(jīng)過10年左右升級為MRPⅡ，并一度炙手可熱。 90年代中期，理論界和產(chǎn)業(yè)界將MRPⅡ的概念升級為ERP，接著眾多財務(wù)軟件廠商宣稱自己要向ERP領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，大量冠名為xERP的產(chǎn)品迅速涌現(xiàn)，國際ERP巨頭也紛紛搶攤中國市場。在軟件企業(yè)的熱情渲染下，中國企業(yè)界開始廣泛了解ERP的管理先進性和對企業(yè)體制改革的促進機能，不少大、中型ERP項目紛紛論證上馬，進入實施階段。
這期間，ERP的擁護者不斷為其進行定義的修正和升級，越來越多的內(nèi)涵和外延被賦予ERP本身，推動著理論認知不斷深入和細化。現(xiàn)在我們已經(jīng)被告知，除了對企業(yè)生產(chǎn)資源進行有效配置，ERP更是電子商務(wù)的基礎(chǔ)，是管理思想質(zhì)的進步與躍遷，ERP需要業(yè)務(wù)流程重組的鋪墊，需要和SCM（供應(yīng)鏈管理）和CRM（客戶關(guān)系管理）一起構(gòu)成完整的網(wǎng)絡(luò)時代企業(yè)管理IT平臺.
然而，反對者則用事實說話，客氣一點持“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”的三分論；尖銳一些的指出“成功率還不到10%”，最直率的則干脆宣告“幾十億元打了水漂、ERP已經(jīng)死了”。
客觀地講， ERP確實有助于現(xiàn)代企業(yè)的應(yīng)變和發(fā)展，促進企業(yè)生產(chǎn)資源的合理分配和效率最大化。但為什么大多數(shù)應(yīng)用實踐最后以失敗而告終？這的確值得我們反思。
首先，ERP在理論上要強調(diào)“思想”，但在實踐中則要重視“細節(jié)”，要依靠強有力的基礎(chǔ)管理深入企業(yè)機制創(chuàng)新的細節(jié)層面，才能取得實踐中真正的成功。
作為企業(yè)資源的管理系統(tǒng)，ERP很重要的一項功能就是通過信息技術(shù)和產(chǎn)品的應(yīng)用，打通企業(yè)采購、制造、銷售、核算、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，用統(tǒng)一的標準和科學的統(tǒng)籌來促進企業(yè)內(nèi)部效率的最大化。這是ERP的細節(jié)，也是企業(yè)機制創(chuàng)新的微觀基礎(chǔ)，具有很強的現(xiàn)實意義和戰(zhàn)略意義。如果不重視這一點，僅僅將ERP的作用停留在思想轉(zhuǎn)型的紙上談兵，那么根本無助于企業(yè)應(yīng)用的實際操作。像用友推出的NC管理軟件，實際上已經(jīng)超越了ERP的概念，加入了不少新的內(nèi)容。而過去ERP受技術(shù)的限制實現(xiàn)不了的功能，用友NC軟件卻輕松地做到了。
所以，要引入ERP，首先就要強調(diào)企業(yè)的基礎(chǔ)管理。系統(tǒng)的實施在某種程度上無非是利用技術(shù)的手段將管理的制度進行固化，一步一步地將過程控制、資源調(diào)配做到位。而那種將ERP神話或無限擴大化，在“上綱上線”的鼓吹中誤導(dǎo)企業(yè)的做法，當系統(tǒng)實施的功效不盡如人意之時，就會產(chǎn)生明顯的負面效果，最終使ERP前功盡棄。
其次，實施ERP要強調(diào)過程管理，要在分步推進的過程中依靠服務(wù)逐步完善系統(tǒng)。ERP絕不僅僅意味著具體的產(chǎn)品，更意味著項目實施的過程和解決方案的貫徹，將ERP產(chǎn)品本身作為市場宣傳的重點和媒體炒作的題材，并非成熟管理軟件廠商的明智做法，但卻在中國市場的現(xiàn)實語境中比比皆是。
事實上，用戶引入ERP為的是解決企業(yè)在經(jīng)營管理中遇到的問題，而解決問題的過程則離不開從單項產(chǎn)品到整合應(yīng)用的漸進發(fā)展。中國企業(yè)最初的需求，是財務(wù)管理、進銷存結(jié)算，這些已經(jīng)在前些年的財務(wù)軟件發(fā)展浪潮中得到普及。中國企業(yè)現(xiàn)在的需求，是面對著工業(yè)化改革與信息化顛覆的雙重革命，需要利用最少的成本代價，將舊的系統(tǒng)遷移到新的平臺上，從而適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和電子商務(wù)帶來的供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理等領(lǐng)域的時代變化。中國企業(yè)未來的需求，是將企業(yè)內(nèi)外資源的管理納入到統(tǒng)一的符合中國特色國情的管理平臺之上，徹底改造企業(yè)管理體制和機制。中國市場的現(xiàn)實土壤，仍處于第一階段向第二階段的過渡狀態(tài)。優(yōu)秀的管理軟件廠商應(yīng)該“和企業(yè)用戶一起成長”，依靠自己的技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)，幫助用戶實現(xiàn)無縫升級和代價的低廉。
如果我們將ERP抽象為企業(yè)管理現(xiàn)代化建設(shè)的代名詞，那么將是一場不折不扣的持久戰(zhàn)。企業(yè)管理的進步并非一日之功，中國管理軟件廠商更需要在動態(tài)過程中把準管理軟件核心思想升級的節(jié)奏，依靠系列的、穩(wěn)定的、高質(zhì)的軟件服務(wù)引導(dǎo)用戶，培育架構(gòu)，最終搭造成基于產(chǎn)品的系統(tǒng)硬平臺和基于服務(wù)的管理軟平臺。
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本文標題：ERP“輸”在哪里？
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